Vi behöver en annan sorts ledare

Vad händer om man låter en grupp chefer uppleva svår och ibland obehaglig konst på sin ledarskapsutbildning? Författaren och journalisten Eva-Lotta Hultén funderar över samtidens ledarskapsideal.

Lyssna på alla avsnitt i Sveriges Radios app.

ESSÄ: Detta är en text där skribenten reflekterar över ett ämne eller ett verk. Åsikter som uttrycks är skribentens egna.

Snabbt och vant målas sexdockans bröstvårtor. Flinka fingrar monterar ihop sprayflaskor. Back efter back med små såsförpackningar travas på höjden. Håglösa uniformerade människor rabblar ”Företagets öde är mitt öde. Företagets ära är min ära.” Prisbelönta dokumentären ”Ascension” av filmaren Jessica Kingdon skildrar kinesiskt arbetsliv. På en kurs får deltagarna i detalj lära sig hur de ska nicka, vinka och le i affärslivet.

Det är lätt att förfasa sig över det inrutade och hierarkiska i scenerna från Kina men det finns paralleller på närmare håll. Den som läser västerländsk managementlitteratur kan hitta instruktioner som beskriver exakt hur man som chef ska prata till och hantera sina medarbetare. Liknande manualer går att finna för lärare och föräldrar. Råd som tycks utgå från att den ene bara är arbetsmaterial för den andre.

Medicinforskaren Julia Romanowska påpekar att ett sådant förhållningssätt är att betrakta som ”beteendeteknologi”, en term som förknippas med behavioristen BF Skinner och hans idéer om att utveckla människan genom betingning.

I boken ”Schibboleteffekten” beskriver Romanowska hur hon i en forskningsstudie lät femtio chefer få en kort gemensam grundkurs i ledarskap. Hälften fick sedan fortsätta med en traditionell ledarskapsutbildning medan övriga fick delta i tolv sammankomster med intensiva konstupplevelser kallade schibboletföreställningar. Starka, ofta obehagliga eller skrämmande texter av författare som Etty Hillesum, Franz Kafka och Fjodor Dostojevskij varvades med klassisk musik och skriftlig reflektion och samtal.

I den första föreställningen möttes Bibelns Höga visan och nobelpristagaren Elfriede Jelineks skildring av ett förhållande präglat av sexuellt våld. Några deltagare blev så illa berörda att de gick ut ur salen. Andra blev arga och upplevde sig manipulerade. Men efterhand som träffarna blev fler hände saker med deltagarna. De kapitulerade och lät sig beröras och uppröras utan att kräva svar på vad som var nyttan med det hela. Flera berättade om känslor av solidaritet och samhörighet och en vilja att lindra andras lidande.

En deltagare skriver i samband med en föreställning, i ett tillstånd som kanske kan liknas vid eufori: ”Mycket har hänt inom mig ikväll. Jag känner faktiskt fullt ut att jag skulle kunna lämna allt jag har och utgå från en helt annan plats i livet. (…) Blir sugen på att spela dragspel. Jag ska lära mig spela dragspel.” En annan skriver: ”Jag får en enorm lust att åka hem och baka bröd till min familj, jag känner en vördnad och kärlek för livet.” Slut citat. Trots det mörka innehållet i texterna berättar flera i sina skriftliga reflektioner att deras livslust och glädje växer. Romanowska ser samtidigt en förskjutning hos deltagarna. De går från att tänka i termer av makt till att tänka i termer av ansvar.

Jag har bara i korta perioder av mitt vuxna liv haft en chef eller själv varit ledare och är inte bekväm i någon av rollerna. Allra värst har det varit under chefer som använt vår personliga relation till att få mig att göra vad de bestämt redan i förväg. Jag tror inte att någon människa mår bra av att ses som en robot att programmera. Inte heller att någon mår väl av att vara den som manipulerar eller ser på andra enbart som medel för att uppnå vissa mål.

I de intervjuer som gjordes med deltagarna i schibboletgruppen åtta månader efter experimentet berättade de att de sov bättre, hade mer energi, var gladare och hade bättre självkänsla än tidigare. Hos den kontrollgrupp som fått en traditionell chefsutbildning var resultaten de motsatta. Och trots att de själva tyckte sig ha blivit bättre chefer fick de sämre omdömen av sina medarbetare än före kursen. De traditionellt chefsutbildade mådde alltså inte bara sämre, de blev också sämre chefer av kursen de gick. Medarbetarna till schibboletprogrammets chefer var i stället nöjdare med dem. Både chefer och medarbetare hade dessutom mätbart högre halter av ett hormon som hjälper oss att hantera stress. I den andra gruppen hade både chefer och medarbetare fått sänkta nivåer.

Musik och litteratur måste kanske inte förstås omedelbart för att betyda något för oss. Och det som får oss att blomstra kanske inte är den falska trygghet som en tydlig ledare ger, utan mötet med en människa som kan omfamna komplexiteten hos såväl sig själv som andra. En av schibboletdeltagarna skriver efter kursen: ”Den ömhet och respekt jag kände för var och en i gruppen var applicerbar på andra eftersom den var en ömhet och respekt för människans väsen.”

Också läraren Maria Wiman bemöter sina medarbetare med ömhet och respekt för deras väsen. Tillsammans med sina elever formar hon en undervisning som blir till nytta för andra och erbjuder eleverna djup känsla av mening. Ofta börjar det med att eleverna blir upprörda över, eller uppspelta av något. Maria Wiman lyssnar och åker med men styr med lätt, och ibland mer fast, hand i de riktningar som gör det möjligt att också få med det stoff som läroplanen stadgar. I boken ”Värdeskapande lärande i praktiken” beskriver hon deras olika projekt som kan handla om att starta insamlingar till hjälpverksamhet, bygga en informationskampanj, läsa högt för äldre eller skriva egna veckobrev om vad som händer i skolan och skicka till föräldrar och mor- och farföräldrar. Maria Wiman berättar om ett lyhört samspel med eleverna. Vad får dem engagerade? Vilka är de? Vad har de att bidra med?

Som ledare kan man luta sig mot sin formella makt. Sådan har man i kraft av sitt ämbete och det kan vara rätt att fördela arbetsuppgifter, befordra eller degradera, straffa eller belöna. Informell makt kan i stället bygga på att man är den med mest kunskaper och erfarenheter eller störst klokskap. Vill man se engagemang och utveckling tyder forskning på att det är klokare att luta sig mot sin informella makt, oavsett om man är företagsledare, lärare eller förälder. Underkastelse är inte det mest utvecklande förhållningssättet i något sammanhang eller någon relation.

Att vara ledare är inte att alltid ha rätt, även om många ledarskapsteorier, inte minst för föräldrar, tycks utgå från det. Det kryper i kroppen på mig när jag läser förnumstiga artiklar om vikten av att som förälder benhårt stå fast vid vad man beslutat. Själv har jag föredragit att lära mina barn att goda argument kan löna sig och att kompromisser är både möjliga och nödvändiga. Ibland misslyckas jag och får be mina barn om ursäkt. När jag lyssnar på dem så lär de mig hela tiden att bli en bättre förälder.

I vår samtid ropas det ofta på starka ledare som är tydliga och kan konsten att förenkla, men vad vi behöver är primärt något annat: Ledare som slutar hantera, manipulera och dumförklara sina medarbetare, underordnade, elever, väljare eller barn. Individer som vågar tänka och känna och lyssna och som står ut med att låta Höga visa möta Elfriede Jelinek.

Eva-Lotta Hultén, författare och journalist