Yrityskaupat Ohmeda ja Midaxo | Kaija Katariina Erkkilä | Neuvottelija 103

Kaija Katariina Erkkilä oli mukana yhdessä 1990-luvun monimutkaisimmista suomalaisyritysten kaupoista, kun Instrumentariumin Datex osti osan Ohmedasta yli miljardin dollarin järjestelyssä, jossa kohde pilkottiin kolmelle ostajalle, Sami Miettisen toimiessa Credti Suissen Associatena transaktiossa. Jaksossa käydään läpi, miksi liiketoiminnat ja henkilöstö piti jakaa jo ennen kaupan allekirjoitusta ja miten kaksi kertaa itseään suuremman kohteen integrointi käytännössä hoidettiin. Erkkilä kertoo myös miksi hän myöhemmin perusti Midaxon: yrityskauppojen tieto makasi yksittäisten ihmisten Exceleissä eikä siitä opittu mitään seuraavaan kauppaan. Keskustelussa avataan yrityskaupan koko kaari arvon määrittelystä due diligenceen ja integraatioon sekä se, miksi integraatio on ennen kaikkea muutosjohtamista. Lopuksi puhutaan kulttuurin due diligencesta, jota Erkkilän mukaan laiminlyödään yhä.00:00 Muutosjohtaminen vaatii saman viestin toistoa00:40 Vieraana Midaxon perustaja Kaija Katariina Erkkilä01:19 Datex Ohmeda ja Nokian rinnalla kasvanut menestystarina01:56 Ylpeys omasta yhtiöstä ja kansainvälinen kasvu02:19 Credit Suissen Project Autumn ja yli miljardin dollarin diili03:32 Thermo Electron kilpailevana ostajana04:10 Kun neuvottelupöydästä käveltiin ulos04:52 Ohmedan valtava yhdistetty myyntiorganisaatio05:38 Henkilöstö piti jakaa ennen allekirjoitusta06:13 Sami Miettinen Francois Cappuccino ja etikettioppitunti New Yorkissa07:20 Ostettu liiketoiminta oli kaksi kertaa suurempi08:03 Suomessa kaksi HR-vastaavaa kolmen tuhannen yhtiössä08:38 Kulttuurierot henkilöstöjohtamisen roolissa09:13 Mörköstrategia General Electricin varalta10:35 Datexin innovatiivinen kulttuuri levisi ostettuun yhtiöön11:25 Mitä anestesialaitteet ja ventilaattorit tekevät12:04 HR-organisaation rakentaminen tyhjästä12:58 Millainen on menestyvän yrityksen organisaatio13:38 Stora Enso Papyrus ja yrityskauppastrategia14:17 Yrityskauppafunneli käytännössä14:53 PowerPoint-kalvosta ohjelmistoksi15:33 Konsultoinnista syntynyt havainto tiedon katoamisesta16:18 Yrityskauppakirjat ja tarkistuslistat17:01 Integraatio on muutos- ja kulttuurijohtamista17:43 Tarve reaaliaikaiselle jaetulle alustalle18:20 Midaxon synty ja SaaS-mallin löytäminen19:05 Kukaan ei muka osta pilvipalvelua19:40 Paperivuoret ja vanhan maailman data room20:34 Tietoturvavaatimukset isoilta asiakkailta21:19 Auditoidut standardiprosessit21:55 Miten ostajan prosessi mallinnetaan alustalle22:39 Insight-tiedot ja dokumentit samassa paikassa23:26 Gantt-näkymä tehtäviin ja vastuisiin24:03 Käyttöoikeudet ja projektien koodinimet24:42 Ero virtuaaliseen data roomiin ja CRM:ään25:18 Ostajan oma data room ja tiedon siirtyminen integraatioon26:43 HPE ja Philips esimerkkeinä tehostumisesta27:24 Miksi diilitiimi ja integraatiotiimi eivät kohtaa28:00 Arvotavoitteesta lähtevä due diligence28:51 Kaupalliset sopimusneuvottelut osana kauppaa29:42 Yrityskauppa on kokonaisvaltainen projekti30:18 Luottamus ratkaisee mitä tietoa saadaan31:34 Must win battles yrityskaupan integraatiossa33:05 Strateginen yrityskauppa ja epäonnistumisen syyt33:42 OKR vaihtoehtona must win battles -mallille35:11 Kolmen yhtiön fuusio osakevaihdolla35:51 Pitää osata valita myös se mitä ei tehdä36:26 Mobiilikäyttö yrityskauppaprosessissa37:26 Reaaliaikainen tieto matkoilla38:15 Diilien klousaaminen virtuaalisesti38:58 Korona pysäytti kaupat mutta vain hetkeksi39:38 Jääkö digitaalinen toimintatapa pysyväksi40:21 Matkustamisen määrä ja uran käännekohta40:58 Lentokulttuuri eri yhtiöissä41:42 Ykkösluokan matkustaja ja kulttuurisopivuus42:26 Ura Yhdysvalloissa myynnin tukena43:20 Yrityskaupat kasvun strategisena valintana44:04 Teknologia on väline ihmiset tekevät arvon44:45 Mihin due diligencessa kannattaa panostaa45:22 Miksi tämä kauppa oikeastaan tehtiin46:04 Kulttuurin ja johtamismallien arviointi46:39 Bisnes-DD lähtee arvosta47:19 Lopetus ja kiitokset