Podd #240: VD-undersökning om utmaningar kring tillväxt, en första sneak peek

VD-undersökning av utmaningar kring tillväxt, en första sneak peek

Välkommen till dagens avsnitt! Här bjuder Anders Hermansson och Lars Dahlberg på en sneak peek från deras undersökning bland svenska vd:ar. De diskuterar de fem största utmaningarna företagsledare står inför idag – från förändrade erbjudanden och svårigheter att få kapital, till nya krav på mätning och affärsmodellers skalbarhet. I podden får du insikter, konkreta exempel och inspiration kring tillväxt i den digitala B2B-världen. Perfekt för dig som vill förstå hur näringslivet navigerar i en osäker tid.

Innehållet är producerat som en del av Growth Alliance.

Signa upp dig på Growth Alliance informationslistan!

Läs transkribering

Anders Hermansson [00:00:02]:

Hej och välkomna till Sälj och marknadspodden från Business Reflex. Det här är en podcast för dig som vill ha kunskap och inspiration- kring hur man säljer och marknadsför till den digitala business-to-business-köparen. Jag heter Anders Hermansson och med mig I I podden idag har jag Lars Dahlberg källar sig.

Lars Dahlberg [00:00:18]:

Ja just det, tjena! Hej Anders, podd igen, kul.

Anders Hermansson [00:00:23]:

Absolut, du, vad heter det? Vi är startgroparna med att formalisera den här, vad ska jag säga, samarbetsgruppen eller initiativet som heter Growth Alliance. Den första stora grejen vi gör inom Growth Alliance är en undersökning bland vdar där vi pratar om utmaningar och I viss mån också recept kring tillväxt. Eller hur?

Lars Dahlberg [00:00:47]:

Verkligen. Det har varit så intressant att köra på med de här undersökningarna. Jag kände att det har kommit fram så mycket spännande grejer så vi måste göra en podd om det här.

Anders Hermansson [00:01:00]:

Det är rätt. Vi kommer att skriva en rapport som man sen kommer att ta del av. Men du var så het på gröten, så vi ska göra en sneak peek- till grejer som du verkligen har… Du har gjort en jäkla massa intervjuer, Men det som du tycker har kommit fram med dem än så länge. Det blir ju asbra. Så kan vi gå igenom det lite grann, dina findings so far, som en sneak peek.

Lars Dahlberg [00:01:25]:

Ja, exakt. Hur känner du, Anders? Ska jag dra lite kort bara vilka 5 punkter det är som jag känner att vi skulle lyfta idag? Så tar vi dem lite en och en sen kanske. Är det en bra pedagogi tror du?

Anders Hermansson [00:01:38]:

Ja, gör det. Dra dem 5 och sen tar vi lite mer om dem.

Lars Dahlberg [00:01:42]:

Ja, då tänker jag så här. Jag ska säga att den första som flera stycken har pratat om handlar mycket om erbjudande och position. Att det väldigt snabbt har hänt nånting kring ens erbjudarens position– –så att man känner att man inte riktigt är på banan längre. Det vi håller på med biter inte. Vi kommer att komma in på det mer. Sen är det självklart att det här med brist på kapital och att investera I tillväxt– –har hänt väldigt mycket kring det. Det blir mycket tuffare förtag på pengar. Det känns också som om det finns en brist på kapital att använda- -för att investera I tillväxt jämfört med hur det var för ett tag sen.

Lars Dahlberg [00:02:27]:

Sen skulle jag vilja säga att många har haft ett recept- på hur man har drivit sin marknadsföringsförsäljning- och hittat vägar fram så var det mer eller mindre bra. Nu känner man att man inte förstår vilket recept man ska ha framåt. Vad är det för nåt vi faktiskt ska göra– –för att få nån effekt kopplat till marknadsföringsförsäljning? Ja. Sen är det många som är väldigt frustrerade med räknandet. Kraven på att man måste kunna räkna på vad en investering I tillväxt leder till– –har ökat. Det har lett till att man har satt fingret på räkningsutmaningen. Det är väldigt svårt att räkna på det här. De flesta företag är vana att räkna på investeringar.

Lars Dahlberg [00:03:09]:

Man investerar I en fabrik, I en maskin, I vad som helst. Man kan räkna på ROI. Men Det är svårt att räkna på ROI för den här typen av investeringar I tillväxt kopplat till marknadsföringskänning. Man vet inte hur man ska räkna. Den sista grejen är affärsmodellen som har kommit fram vid flertal tillfällen. Vi hade en affärsmodell som hade möjlighet att kunna skala men det har vi inte längre och skulle vi ösa på med den så skulle det bli ebbrödsbank. Det går inte, det är ingen idé helt enkelt. Så min affärsmodell hade hängit ihop med de här erbjudandena på sitt sätt också och har blivit lite obsolet på något vis.

Lars Dahlberg [00:03:50]:

Så det är ingen idé att växa.

Anders Hermansson [00:03:52]:

Det låter ju helt supercentralt ju verkligen. Ja. Är det här ska man ska man summera alla de här punkterna som att de gör I sig att man liksom inte vågar satsa på tillväxt. Det blir resultatet eller?

Lars Dahlberg [00:04:05]:

Jag skulle säga att det är väl liksom den sammantaget problemet. Man känner att man fått ett dåligt självförtroende och inte vågar satsa. Och det beror mycket på de här 5 sakerna att man inte vågar eller tycker att man kan.

Anders Hermansson [00:04:23]:

Okej, intressant. Ska vi försöka bena ut lite grann kring respektive punkt och vad du har varit reda på I de här intervjuerna då?

Lars Dahlberg [00:04:29]:

Ja, precis. Så Jag tänkte att vi börjar med erbjudande och position. Man känner att det snabbt har blivit svagare. Då är det många som har pratat om att… Hela säljorganisationen har blivit lite fatt and happy. Man har varit van vid att köparna vet vad de ska köpa- och vi säljer det de vill köpa. Det blir ganska självklart för köparna och säljarna. Det gör att vi inte behöver vara så himla vassa och prata så mycket om värde, för det har rullat på I alla fall.

Lars Dahlberg [00:05:13]:

Och nu är det plötsligt så biter det inte. Vi får inte den här typen av dialog längre. Många är inne på att det har hänt väldigt mycket på köpasidan. Behoven på köpasidan kopplat till vårt erbjudande har förändrats väldigt snabbt. Trender I deras bransch, förändringar I företagsorganisationer och deras behov och även, som flera har tagit upp, att deras kunders kunder har förändrats. Det har gjort att vårt erbjudande inte har hängt med I det där. När säljarna då har varit för passiva och sålt och kunnat sälja det vi har haft, inte har hängt med och vi har inte fått den inputen in I vårt bolag för att kunna så att säga vässa vårt erbjudande att hela tiden hålla sig liksom I linje med det här.

Anders Hermansson [00:06:10]:

Jag kan tänka mig att det måste vara en dominoeffekt det här. Jag menar om man om man, någon vd jag pratar med flera stycken och känner sig osäker på hur de ska satsa på tillväxt. Om de säljer grejer som är tillväxtfrämjande eller du vet, säger att man är konsultbolag som inte bara är interimare som fyller upp en position hos en kund utan man säljer it konsulter som är knutna till en form av förbättring investering. Om man då har kunder numera som håller mycket tajtare I sin plånbok också är osäkra på hur man ska satsa på de här investeringsprojekten. Det är klart, då blir det väldigt mycket högre krav på att man inte bara har de bästa konsulterna I sitt erbjudande, utan man måste verkligen kunna visa på affärsvärde för sina kunder. Det borde, samma sak, återspeglas genom hela värdekedjan här, känner jag.

Lars Dahlberg [00:07:05]:

Ja, Precis. Om man ska hoppa in på lösningarna… Vi har varit ganska duktiga på att förstå det där. Vi förstod det lite sent, men började studera förutsättningarna hos kunderna. Vi gick upp på marknaden och gjorde om vårt erbjudande. Andra känner att det är det vi måste göra tillbaka till nån sorts kärna. Vi tänker utifrån in när vi paketerar våra erbjudanden och inte bara paketerar dem, utan även när vi pratar om dem. Man pratar om dem från det perspektivet.

Lars Dahlberg [00:07:40]:

Så man blir ifrånsprungen. Det är mycket av de generella trenderna som vi pratar om där samhället har blivit mycket mer… Man är rädd för risk. Det är krig och elända, globalisering, förändrade handelsförutsättningar. Det är allt möjligt. I olika branscher händer olika saker ganska snabbt. Det är nya affärsregler och nya saker man måste förhålla sig till hela tiden. Om inte våra erbjudanden matchar de här så blir det ganska fort att gå från ja, det funkar ganska bra till att det inte funkar alls.

Anders Hermansson [00:08:13]:

Ja just det, jag fattar. Man ramlar ner eller går över linjen till nice to have-grejer. Förut när det var högkonjunktur och allting spann på som 17, då var man need to have, för då var det liksom, det här måste vi ha. Nu är det så här, måste vi verkligen ha det här?

Lars Dahlberg [00:08:31]:

Jag ser att ni också, flera som känner så här, men vårt erbjudande är liksom för brett och otydligt. Det löser en massa småproblem. Vi måste kanske bli vassare på att vi tydliggör att lösa ett specifikt problem. Men det är också jätteviktigt att kunna leverera tydligt värde på ett litet problem- men också att ha ett stort erbjudande som gör att man kan växa med kunden- och också kanske minska risken att man blir utkonkurrerad över tid- och kanske också utkonkurrera VAI. Det är en mix mellan att ha ett litet, lite små, vassa erbjudande- som löser väldigt tydliga problem och levererar tydligt värde ihop med att man ska ha ganska stora breda erbjudanden som kunden kan växa med över tid och hitta någon sorts balans I det här.

Anders Hermansson [00:09:17]:

Jag kan tänka mig att det är så här att ha, att företaget besitter en förmåga. Man har bra, smarta konsulter som kan bidra I egentligen I vilket projekt som helst som kräver folk med lite brains eller man har en produkt som går att använda till väldigt mycket. Det är verkligen så att blessing and a curse för att de då är då kan du lockas med lockas till att inte våga vara spetsig I din positionering och erbjuda för du känns att om nej då säger vi nej till alla de här och då försöker du vara till för alla och därmed ingen. Riktigt farligt.

Lars Dahlberg [00:09:54]:

Precis, både smal och brist och väldigt tydligt fokusera på värde både när man är liksom smal och bred över tid.

Anders Hermansson [00:10:04]:

Bara för att man kan lösa många problem, så kanske det inte är det man ska gå till marknaden med. Intressant. Vi ska inte lösa allting här. Vi måste gå vidare.

Lars Dahlberg [00:10:12]:

Jag tror att vi kommer att komma tillbaka till det ett antal gånger I poddar framåt. Vi har pratat lite om det I vår podcast som handlar om det med erbjudandet. Man har tydligt ganska generellt problem. Sen är det brist på kapital och att investerare vågar investera I tillväxt. Där har det skett stor förändring. Många är väldigt indiga på det. Det händer nånting där. Fler än vad det är.

Lars Dahlberg [00:10:38]:

Det händer nåt 2021. Så har alla blivit mycket mer rädda om pengarna. Men det som man pratar om är att investerarna ställer högre krav på att du ska få dina pengar än idag. Det är en utmaning och problem I sig, men som också kan vara ganska sunt. Men det som framför allt är tydligt är att det inte räcker att komma med en bra pitch och ett bra case. Utan du måste verkligen komma med riktigt konkreta saker som du faktiskt har lyckats åstadkomma. Där du har verkligen bevisat att du kan leverera värde över tid långt utanför Friends and Family och att du har en exekveringsprocess som åtminstone håller måttet en bit på resan. Det räcker inte att prata om att vi har någon sorts process utan att vi måste kunna visa.

Lars Dahlberg [00:11:32]:

Vi har mycket mer fokus på krav kopplat till execution än krav på briljanta idéer och liksom härliga pitchar.

Anders Hermansson [00:11:41]:

Ja det känns som att det väl varit så ganska länge men men men vad heter det? Sen har det ju hänt saker med värderingar. För att Jag tror att det är många grundare som drar öronen åt sig. De skulle hemskt gärna vilja ha kapital, men de har ingen lust att ge bort 75 % av bolaget för att få in den här rundan. Det tror jag hämmar många. Man skulle gärna behöva kapital, man har en plan, men man kan bara inte med och ge bort så stor del av sitt företag. Då sitter man liksom I en rälvsax där. Då måste man boostrappa sig fram några år till, om man orkar?

Lars Dahlberg [00:12:19]:

Ja, det landskapet har blivit väldigt mycket tuffare på många olika sätt. Det är många som kanske känner att man har svårt att hantera den omställningen. Och sen har vi då nästa grej. Det var det som jag var inne på. Man säger sig att man inte förstår vilka recept som fungerar längre. Och jag tror att många har en bild av hur man ska driva marknadsföring. Man ska bygga varumärke och man ska generera leads på lite olika sätt. Vi har ganska traditionella kanaler.

Lars Dahlberg [00:12:51]:

Man har säljare som jobbar med uppsökande verksamhet. Man har säljare som tar hand om leads och driver till affärer. Man har en ganska traditionell syn på hur det ska gå till. Plötsligt känner man att det där receptet inte funkar längre- eller att man måste hälla på väldigt mycket pengar på det för att det ska fungera. Och så blir det så här… Vilket recept ska gälla nu för det här? Och hur ska jag göra det? Det vet man inte. Det finns mycket verktyg och sånt liksom som man kan köpa men bra beskrivningar av vilka typer av recept som fungerar I kombination med varandra för att man ska få liksom effekt känner man att man inte riktigt vet vad det är. Ja, det

Anders Hermansson [00:13:43]:

kan jag tänka mig. Det är ju, Det hänger ihop med det där som du sa I början att man hade ett visst agerande. Man kanske har fått en viss kultur I bolaget som egentligen bygger på en miljö av kanske jag ska inte säga räkmacka men en soligare väder. Helt plötsligt blir det blir det styrkuling och Då måste man göra på ett helt annat sätt. Man är inte van vid det. Sen kanske man börjar investera I dyra it-system som man tror löser saker.

Lars Dahlberg [00:14:12]:

Att köpa beteende, det är väl alla. Alla verkar förstå att köp av beteende har förändrats igen. Vi har pratat om det I en annan poddavsnitt. Det som är mest tydligt är sökbeteendet med alternativa sökningar. Det verkar alla vara medvetna om. Ingen verkar vara inne på… Nu är det vd jag vill prata om. Man förstår inte riktigt vilken väg man ska ta I det här.

Lars Dahlberg [00:14:35]:

Och vad man ska satsa på på olika sätt för att möta det här förändrade… Ja, köpa beteendet helt enkelt för att ta sig framåt. Och Det är en djungel. Det är det absolut. Den är ganska utmanande. Sen är det då räknandet. Som jag sa tidigare, så kanske inte kravet på att räkna på- kustomer, acquisition, custom, lifetime value- och ROI på investeringar I marknadsförening och försäljning- har ställt så hög krav på. Det är så här, in med säljare till, vi gör en ny kampanj, vi satsar framåt.

Lars Dahlberg [00:15:14]:

Men nu är kraven mycket större och det är utmanande att räkna på. Det är flera som pratar om att man känsla för vad sin custom acquisition-kost är. Men det är nästan ingen som har varit med där som innebär- att man har tillräckligt bra kontroll på

Anders Hermansson [00:15:31]:

det här.

Lars Dahlberg [00:15:32]:

Vilket ju är avgörande om man ska kunna skapa lönsamma kunder över tid och utveckla kunderna. Det är ju liksom inte så lätt. Man måste vara duktig på att mäta också för att förstå vilket läge man har idag för att sen kunna förbättra sig. Det känns som en bristfällig mätning generellt sett.

Anders Hermansson [00:15:58]:

De som ligger lite efter I kurvan här också, De tror nog fortfarande att det här att det går att mäta och hitta ursprunget till varenda affär med Google Analytics och andra verktyg, vilket det inte går längre. Attribution som man kallar det för på marketing lingo, det är över liksom. Det är ingen idé att hålla på och försöka förstå ROI på varje enskild annons. Skjut inte en massa tid och resurser på det för att försöka spåra det hela vägen. Den kedjan går sönder när folk säger att de inte vill ha cookies.

Lars Dahlberg [00:16:36]:

Ja exakt och det har ju skapat problem kopplat till mätning och data generellt sett såklart. Exakt. Men det blir lite så här okej bra om vi nu satsar och jag ser på att koppla till det här erbjudandet och försöker skapa nya kunder kommer det att leda till pengar bottom line? Nej, vi vet inte. Så det blir mycket att gå på känsla. Känns det som.

Anders Hermansson [00:17:00]:

Det är bra att du tar upp att det inte är kost per lindern utan hela kostnaden för att skapa nya kunder. Inklusive säljarlöner, säljchefslöner och allt annat. Det är där den stora kostnaden oftast ligger.

Lars Dahlberg [00:17:13]:

Ja och sen så kanske den sista grejen här då som vi tänkte vi ska ta upp då. Det är kopplat till det här med affärsmodellsproblemet. Den sista grejen som vi tänkte ta upp är kopplat till affärsmodell. Då har man landat I att min affär som jag har I dag… Jag kan få nya kunder på den, men det krävs otroligt mycket för att jag ska få det. Om jag får de här kunderna så får jag kanske tjäna pengar på den affären, men hur ska jag göra den här affären större över tid med kunden? Det går liksom inte, det är inte konstruerat så att det ska gå. Eller att jag har så att säga gått till marknaden på ett visst givet sätt och fått så att säga någon sorts skalbarhet I det. Men den finns inte kvar längre.

Lars Dahlberg [00:18:05]:

Det finns en annan mekanism som jag måste ha för att få nya kunder. Den har jag inte, eller den blir för dyr. Så hela modellen går liksom inte. Eller jag har nånting jag säljer och som jag kan leverera men jag kan inte göra det igen och igen och igen med lönsamhet och så vidare. Så hela affärsmodellen är konstruerad lite grann för en, antingen en gammal tid, en gammal situation eller så är den lite felkonstruerad från början att den kan växa på något sätt men den kan inte växa på något sätt.

Anders Hermansson [00:18:38]:

Jag kan tänka mig, egen erfarenhet, det är ju att det gick förr I tiden gick det I alla fall att få större affärer på en gång för att det fanns en liten vad kan man kalla det för riskvilja vet jag inte men det fanns liksom en vilja och att man vågar faktiskt investera I tillväxt I vårt fall så är vi på den sidan I businessen Men att kunderna med tiden vill köpa små bitar. Har man då inte en affärsmodell eller en affärsgenereringsmodell som gör att man självklart har en väg till det större engagemanget utan man är fast I småbitsförsäljningen, Då krävs det oerhört mycket mer jobb att få affären att gå ihop.

Lars Dahlberg [00:19:23]:

Ja, precis. Jag har lite grann gett upp med vår affär, för Jag har förstått att hur mycket vi än skulle hälla på och satsa så skulle det ändå inte leda till någon… Fan, det

Anders Hermansson [00:19:37]:

var ju superdeftigt!

Lars Dahlberg [00:19:40]:

Lite så va? Så då var vi bara fundera på hur vi ska kunna gå tillbaka och se om vi kan göra om vårt erbjudande, göra om vår affär så att den skulle kunna skala och så men det är ganska stor grej liksom och inte alls så lätt att göra själv när man är rätt inkörd på ett på ett besvikt. Vi ser ju att

Anders Hermansson [00:19:58]:

det är

Lars Dahlberg [00:19:59]:

så här kan man låta mig. Det är en

Anders Hermansson [00:20:01]:

tung förändringsresa.

Lars Dahlberg [00:20:04]:

Ja så att den var faktiskt tycker jag lite förvånande. Det låter som en tung förändringsresa. Den var faktiskt lite förvånande. Den kom flera gånger. Då var det så här, varför har du inte gjort något åt det? Jag vet inte, Vi har bara gett upp på tillväxt. Vi jobbar bara på. Vi orkar inte ta tag I hela den här grundproblematiken.

Anders Hermansson [00:20:30]:

Reflex så hade vi ju våran våran persona som vi kallar för tillväxt generalen. Den var ju liksom den det dröjde många år. Jag tror det var fram till typ covid eller något sånt där när vi fick ifrågasätta om tillväxt generalen hade bytt jobb och blivit överlevnads general I stället. Ja, Och det är ju en otrolig skillnad. Alltså någon som bara paddlar på för att försöka få sitt bolag att överleva jämfört med någon som ser att det är dragande galoscherna och kan vi bara hälla på mer så blir det mer liksom.

Lars Dahlberg [00:21:05]:

Jag måste säga att det här undersökningsinitiativet vi nu håller på med och den här rapporten som vi ska komma ut med och förhoppningsvis också flera poddar där vi kan gå in på de här problemen och tänkbara lösningar ser man fram emot. Många har känt att det är jobbigt och tufft– –men samtidigt viktigt att kunna prata om problemen. Många har olika typer av problem och vissa har lyckats lösa en del problem och det finns jättemycket synergier mellan bolag I olika branscher och vad man kan lära av varandra för att vi som kollektivt svenskt näringsliv,

Anders Hermansson [00:21:45]:

I det

Lars Dahlberg [00:21:45]:

här fallet B1 och B2, kan hitta vägar fram till tillväxt. Men jag skulle nog säga att det är förvånansvärt många som har tappat kontrollen och tappat sugen och inte riktigt ser vägen fram. Och det är ju ett tragiskt förmiddag.

Anders Hermansson [00:22:06]:

Så kan vi inte ha det, känns det. Där får vi rycka upp oss, som man säger. Ryck upp dig!

Lars Dahlberg [00:22:12]:

Så för jag har sett att de har varit ganska deppiga I samtal med andra. Och har inte så jävla så jävla sätt. Men vafan, kom igen

Anders Hermansson [00:22:17]:

då liksom. Vårat tips till lyssnarna är att rycka upp dig.

Lars Dahlberg [00:22:25]:

Det är som sagt vad FF har gjort. Vissa sitter och klagar på ägarna. Jag får inte rätt förutsättning från ägarna. Det är mycket… Ja, det kommer bli en omfattande rapport.

Anders Hermansson [00:22:37]:

Spännande. Om du som lyssnar vill ha mer content av den här sorten och rapporten när den väl släpps, så tycker jag att du ska klicka I show notes för där finns det en länk där du kan signa upp dig på den här Grows Alliance nyhetsbrev eller mail lista så kommer det lite grejer där där vi delar med oss av våra findings över tid. Så att göra det så är du inne då är du med I gruppen.

Lars Dahlberg [00:23:06]:

Precis. Precis. Gör det. Det vore så intressant att följa det här också få feedback på resultatet från undersökningarna. Exakt.

Anders Hermansson [00:23:20]:

I övrigt så ska jag säga så här, vad du än gör där ute så ska du vara relevant. Hej då!

Lars Dahlberg [00:23:28]:

Hej då!

The post Podd #240: VD-undersökning om utmaningar kring tillväxt, en första sneak peek appeared first on Business Reflex.