Sälj- och marknadspodden

Den oförutsägbara intäktsmaskinen Ladda ner ditt ex av VD-rapporten I det här avsnittet av Sälj- och marknadspodden diskuterar Lars Dahlberg och Anders Hermansson de utmaningar som B2B-vd:ar upplever kopplat till tillväxt, baserat på en undersökning där över 30 vd:ar intervjuats. Fokus ligger på det andra stora problemet i undersökningen: den oförutsägbara intäktsmaskinen. Samtalet kretsar mycket kring svårigheterna att skapa en förutsägbar försäljningspipeline och vikten av att både vara synlig på marknaden och ha ett skarpt, relevant erbjudande. Lars och Anders är överens om att dagens köpare ofta gör stora delar av sin köpresa själva, och att AI samt informationsöverflödet innebär att det är ännu svårare att tidigt väcka intresse hos nya kunder. De pratar också om utmaningen med att kunna mäta ROI på försäljnings- och marknadsinsatser, och de varnar för att stress kan leda till ogenomtänkta beslut om marknadssatsningar. Dessutom diskuteras problemet med långa och utdragna säljcykler – “ökenvandringen” – som både slukar resurser och gör det svårare att stänga affärer. Anders och Lars ger konkreta tips, bland annat vikten av att jobba långsiktigt och metodiskt, visualisera säljprocessen på ett enkelt sätt och fokusera på rätt målgrupp och erbjudande. Sammanfattningsvis ger avsnittet insikter och inspiration till den som vill ta sig an tillväxtutmaningarna i en allt mer komplex B2B-värld. Läs transkribering Lars Dahlberg [00:00:06]: Hej och välkomna till ännu ett avsnitt av Sälj- och marknadspodden från Business Reflex. Det här är ju podcasten för dig som vill ha ny inspiration och kunskap om hur man marknadsför och säljer till den moderna business-to-business-köparen. Och jag som sitter i studion idag heter Lars Dahlberg och med mig har jag min vän och vapendragare Anders Hermansson. Anders Hermansson [00:00:29]: Tja, Lars. Lars Dahlberg [00:00:30]: Hej. Det börjar lacka mot jul, Anders. Anders Hermansson [00:00:33]: Ja, verkligen. Det är kul. Vapendragare tror jag att du är den enda som kallar mig för vapen. Lars Dahlberg [00:00:41]: Ja, exakt. Inspirerad av de gamla vikingastories. Det är så vi jobbar. Men i alla fall så håller vi ju på här och spelar in en poddavsnitt kopplat till den här fina vd-undersökningen som vi har jobbat med under hösten 2025. Där vi intervjuat lite drygt 30 vdar om deras tillväxtproblem och tillväxtutmaningar. Och det finns ju en rapport också som ploppade ut efter alla dessa undersökningar som vi kallar för tillväxtens nya verklighet. Insikterna varje B2B-vd behöver veta just nu. Vill man ladda ner den, ladda ner. Anders Hermansson [00:01:22]: Den på vår verksamhet. Att de delade med sig så generöst, de här människorna vi pratade med, de var verkligen öppna. med sina historier och så. Lars Dahlberg [00:01:34]: Ja, verkligen. Och vi kände ju ingen av de här som vi gjorde intervjuerna med och de hoppade in i de här intervjuerna och verkligen var bjussiga. Fantastiskt. Och i alla fall så har vi spelat in ett avsnitt kopplat till det första problemet. Det är som tre huvudproblem som kommer fram väldigt tydligt i den här undersökningen och i den här rapporten. Och det första utmaningen eller problemet kopplat till det här med tillväxt kallas i undersökningen för vdn i epicentrum för tillväxtpressen. Och det handlar ju väldigt mycket om pressen och stressen och tappat självförtroende. Och det pratar vi om i det här avsnittet som heter 244 utav båda. Lars Dahlberg [00:02:19]: Idag ska vi ge oss in på problem två utav tre. Det problemet beskrivs i undersökningen som den oförsäjbara intäktsmaskinen. Ja det är jobbigt och det var ju väldigt tydligt i den här undersökningen att det är väldigt många som har det väldigt jobbigt, väldigt uppförsbacke och det där måste vi på något sätt lyckas vända så att vi kan få det här företaget, det här landet på framåtlutat och få fart igen. Och det är ju lite tanken här också att vi ska kunna bidra med lite inspiration och alla de här vdarna som var med ska kunna bidra med lite inspiration kring det här för att inbjuda mer självförtroende och tanke kring hur man ska göra så. Men det här problemet, den oförutsägbara intäktsmaskinen, det är tre olika saker som kommer fram kopplat till det här mer övergripande problemet. Och jag tänkte att vi tar dem liksom en och en. Och det första uttrycks som pipeline-problemet, bristen på kvalificerade affärsmöjligheter. Så man skulle börja gräva i det där litegrann då, Anders. Lars Dahlberg [00:03:29]: Vad säger du? Anders Hermansson [00:03:30]: Det är själva inflödet då, min chef Fredrik, marknadschef på Cognos, han har alltid länge börjat med en dålig pipeline och det ligger mycket i det. Det är ju just när det finns så många utmaningar med med de tidiga faserna i sälj och marknadsprocessen att få uppmärksamhet överhuvudtaget. Det är så överbefolkat i alla kanaler idag, det är så mycket brus och så vidare, så det gör ju att det är många som har svårt att skapa den. Trafik som behövs och då tänker man trafik i det bredare perspektivet, alltså många kontaktytor helt enkelt med med presumtiva kunder och det gör ju att det droppar in lite oförutsägbart en affär här och där i pipeline. Det finns liksom ingen, inget konstant flöde som gör att sakerna är förutsägbara. Lars Dahlberg [00:04:22]: Vi brukar kalla det här för sugrörstratten. Du och jag pratar om det i lite allmänna ordalag. Men det som kommer fram i undersökningen är att man upplever att man aldrig får ens en gång chansen. Och att det finns någon sorts utmaning med att man inte ens en gång lyckas väcka intresse och inspirera för att få någon intresserad och nyfiken att vilja prata med en. Det har blivit så väldigt mycket svårare och det klart finns många anledningar till varför det har blivit så. Men det är det man upplever och att det kanske har gått ganska snabbt ifrån att det har varit ett läge där man har varit ändå ganska bra på det här och lyckats med det här och nu är det så väldigt mycket svårare att få till det. Anders Hermansson [00:05:12]: Det känns som att det kommer tillbaks fast som förstärkning hela tiden. När vi drog igång Business Reflex 2013 så grävde vi fram en rapport från Google där det pratades om att 70% av köpresan görs innan man tar kontakt med leverantörer. Så man är nästan klar med sitt köp. Nu är det ju helt galet. Man får förfrågningar som är klippt och skurna. De ska bara ställa sig i kön till kassan i princip. när man kommer i dialog med kunderna, vilket gör att alla de här tillfällena som man tidigare har haft för att skapa dialog och relation och sånt där, de är liksom mycket svårare att få till, för ingen har tid eller lust att ödsla någon som helst energi på en relation som man sedan kanske inte behöver i just det här ändamålet. Lars Dahlberg [00:06:12]: Och så kommer man ju naturligtvis in på den här AI-situationen, där köparna inte behöver få inspiration och kunskap och sånt av säljare, utan det kan de få själva via AI. Och på det sättet så skapar ni kreativitet och hittar nya sätt att lösa de kritiska affärsproblemen istället för att börja prata med dem. Anders Hermansson [00:06:37]: Ja, verkligen. Lars Dahlberg [00:06:38]: Man pratar med AI ändå, men inte med säljare. Det tror jag. Sen pratade vi i det förra avsnittet lite grann också om det här med att man tagit saker och ting lite grann för givet. Det är väl också en del i problemet. Vi har tappat det här med fokuset på att verkligen vara där ute och visa framfötterna och vara inspiratörer och visa att vi är ett hårt leaders och visa att vi är relevanta att prata med och att vi faktiskt har någonting att tillföra. Vilket ju också väldigt ofta ändå är fallet trots att HI finns. Så det är ju det också. Vi har slappat in oss lite, skulle man kunna säga. Anders Hermansson [00:07:21]: Ja, kan man väl säga det. Jag tror att det finns mycket, speciellt för vd-rollen, så är det ju så mycket som pockar på från alla håll och kanter. Så om man ska göra det här också så kanske det hamnar lite längre ner på listan att göra bra inlägg på LinkedIn eller något sånt där. Det finns mycket annat som är bråttom. Jag tänker att om man tittar på, jag tror läsningen, det går liksom två håll. Det ena är ju att se till att man är där ute i sociala media. Det kanske är främst LinkedIn, men det beror på vilken bransch man håller på med. Det kan också vara att man har en populär YouTube-kanal eller som vi gör en populär podd. Anders Hermansson [00:07:56]: Men att man är ute där och skapa någon form av varumärkeskännedom så att man finns på radarn hos folk. Men sen går det tror jag åt andra hållet också. Vi har ju pratat förut om det absoluta måste, behovet, kravet på att man har ett riktigt konkret och värdefullt erbjudande. som dyker upp för målgruppen och som matchar det de faktiskt vill köpa. Det är problem som de vill lösa. De vill ju sällan köpa produkter, de vill ju lösa problem. Så jag tror det går två håll. Man måste jobba på båda fronterna där, vara superkrisp när det är någon som har ett problem som man kan lösa och å andra sidan jobba på sitt varumärke. Lars Dahlberg [00:08:41]: Ja, väldigt duktig på att bygga långsiktiga, starka relationer på alla tänkbara sätt som finns kopplat till den bransch man befinner sig i. Och göra det genom att verkligen visa att man är relevant och tillför kunskap och inspiration och ger trovärde och så. Samtidigt som man behöver göra det du är inne på. Fightas på de två fronterna liksom. Och… Ja och sen är det som vanligt också att man behöver ju kunna jobba tålmodigt och metodiskt med det här att göra om liksom ett sugrör till en tratt. Det gör man inte på en eftermiddag utan det är ju liksom ett nötande som krävs och många touchpoints. Anders Hermansson [00:09:27]: Jag pratade med en kund idag om det här med de jobbar i tillverkningsindustrin så att de är mycket väl bekanta med med hur man sätter upp en tillverkningsprocess. Det är ju de experter på. Så vi pratade om just det här med säljmarknad som en tillverkningsprocess som man ska tillverka nya affärer. Det som är lite klurigt här, det är lite oförutsägbara ingredienser i den här tillverkningsprocessen, nämligen kunder som gör lite som man vill. Men om man åtminstone har en grundprocess som man jobbar efter, så att man ser på det här som en tillverkningsprocess som man hela tiden ska förbättra och anpassa till omständigheterna, så är det ju lättare att få förutsägbarhet. Lars Dahlberg [00:10:11]: Ja, om vi går vidare och gräver i det här problemet då, den oförutsägbara intäktsmaskinen, så kommer man in på det här med ROI-gåtan. Vilka insatser ger faktiskt resultat? Det finns ju väldigt många olika tänkbara sätt man kan jobba på här. Men vad är det egentligen som är lite the secret sauce för oss, kopplat till det vi pysslar med i våran bransch? förutsättningarna för vad som kanske är då rätt secret sauce lever i föränderlighet kan man ju säga också. Så det där är ju naturligtvis inte lätt och det är ju någonting som kommer fram i undersökningen väldigt tydligt att man upplever att det är svårt att räkna på det och man vet inte riktigt vad det hemliga receptet ska vara. Anders Hermansson [00:11:05]: Nej, precis. Och sen så är det ju så att i den här världen så sker ju, alltså B2B-världen som vi lever i, sker ju saker förhållandevis sällan också. Det är ju en sak att optimera flöden på en webbsajt med massor av trafik, där man kan göra experiment och AB-tester och sådana saker. Men det är inte riktigt lika lätt att göra det i en komplex B2B-situation där inte frekvensen är så hög på saker och ting. Så det ställer ännu högre krav på att man har den här strukturen och bestämmer sig för innan vad man ska göra så att man inte fladdrar runt och gör lite grejer på chans. Lars Dahlberg [00:11:46]: Ja, och sen blir problemet liksom lite dubbelt när man har det här problemet med sugröret som vi precis pratade om. Det bygger ju upp stress och när man har stress då kastar man sig på olika saker och börjar liksom testa grejer kanske lite hejvilt istället för att göra det på ett mycket mer strukturerat sätt och kanske också genomtänkt sätt. Och det är inte så lätt att hålla koll på vad som man kanske ska pröva se fram med i kombination med andra saker som kan ha goda sannolikheter att funka när man inte håller på med det där kanske hela tiden och i sin vardag och framförallt inte när man är vd då. Så att det blir rörigt. Anders Hermansson [00:12:32]: Det är ju en sån klassiker att man ska in på årets mässa och man vågar inte låta bli för de konkurrenterna är där och man övertygar sig själv om att man ska vara där oavsett om man har någon aning om man fick vad heter någon ROI på den där förra året. Det har man glömt bort att kolla. Det kan ju vara att man tog med sina kunder dit eller att man träffar nya kunder på mässan men har man liksom inte bestämt sig innan för hur man ska mäta om det här var en bra idé eller inte då kommer det nog inte bli gjort och så dyker det upp igen att man ska boka den där stora monter. Till exempel. Sen finns det andra saker. Det är en sån distinkt händelse med årets stora mässa i Tyskland, eller var man nu åker någonstans. Men sen är det ju också sånt där som man investerar i hela tiden, utan man ens tänker på det, nämligen säljbesök och säljsamtal och offereringar och upphandlingar och såna där grejer. Lars Dahlberg [00:13:30]: Jag tycker också man får känslan av att vdarna fortfarande tänker och ser på saker som är ganska traditionella metoder och inte har så mycket kunskap och förståelse för andra, mer moderna metoder och sätt att approchera det här på, helt enkelt. Och det är väl liksom så där man landar om man ska börja prata lite grann om vad man borde göra. Man behöver helt enkelt hitta nya metoder och kanske olika metoder som man jobbar med tillsammans för att få effekt. Anders Hermansson [00:14:04]: Jag tycker det är mycket prat om mätning och så, för ROI handlar ju om att mäta kostnader mot intäkter och se vad det blev i slutändan och om man bara lägger sig till med den ambitionen på allting man håller på med så att man faktiskt börjar mäta saker utan att gå bananas på det så kommer man ju få bättre koll på vad det är som ger värde och inte. Det kan ju vara gamla grejer också som ger resultat. Det är inte otroligt, men just det där att man inte bestämmer sig innan att man ska sätta upp ett mål och mäta och hålla koll på allokera kostnader till rätt ställe och så där, då får man ju aldrig koll. Lars Dahlberg [00:14:51]: Nej, och vi har pratat i avsnitt tidigare här under hösten också om det här med erbjudanden och så, som du var inne på, Anders, och hitta ett fokus. Vad är det liksom för erbjudande vi verkligen ska fokusera på? Vilken idealkund ska vi fokusera på? Vilken person ska vi fokusera på? Och liksom verkligen vara fokuserad på det som är det viktigaste och det vi verkligen tror på, där vi har vårt starkaste erbjudande. Och hålla sig till det, så att man inte spretar iväg och kör på olika olika täter samtidigt för då blir det väldigt svårt att få den här aeroino-effekten. Det tredje bekymret kopplat till detta det är ju då de utdragna cellcyklerna och ökenvandringen står det i undersökningen eller i rapporten. Och ökenvandring, ja. Det var flera som verkligen uttryckte det, att det är lite så det känns. Anders Hermansson [00:15:50]: Ja, det är just att man, om vi nu säger att man har klarat av de första utmaningarna här på resan, som man faktiskt har fått igång en cellprocess, så, vad heter det? Det är bara att titta på sin egen tillvaro, det dyker upp saker hela tiden. Om jag ska köpa någonting så tycker jag det är jätteviktigt på torsdagen, men sen på tisdag nästa vecka då är det något annat som är viktigt. Och de här två säljarna som jag då pratade med på torsdagen och fredagen, veckan innan, hör ju av sig igen och jag bara, fast nu, nu kan jag inte prata om det här för nu är det andra grejer som har dykt upp. Och det är ju likadant hos alla våra kunder liksom. Det dyker upp saker hos dem också. Så de sätter igång en inköp, en köpresa och sen så som säljare blir man ju glad och lycklig när man förstår att det finns ett intresse och ett behov. Men sen så prioriteras det där ner och det gör ju att saker och ting drar ut på tiden helt galet. Så man måste hålla många fler bollar i luften helt enkelt. Lars Dahlberg [00:16:49]: Sen hänger det ihop med det vi var inne på redan på den första punkten, att köparna kan numera göra så galet mycket själva kring en process att ta sig från ett problem till en lösning och behöver inte interagera med säljarna med jämna mellanrum. Då tappar säljaren möjligheten att ta någon form av coaching kring processen utan kunden kan liksom driva den här processen mycket lättare själv och utifrån deras förutsättningar och perspektiv och då blir det mycket mera tysta perioder och svårare för säljarna att vara med och påverka processen. och därmed också kommer in kanske andra olika typer av alternativ och sånt som du är inne på. Det som blir jobbigt och det framgår ju väldigt tydligt av undersökningen att man ser att custom acquisition cost går upp för det är ofta så det blir. Processerna blir utdragna då får säljarna lägga en massa tid som inte leder fram till affärer och det blir fler affärer som kanske inte kommer i mål på grund av att de satt så lång tid och andra alternativ dyker upp och sådär. Då går custom acquisition cost i taket. Anders Hermansson [00:17:55]: Och vilket är det svåraste fältet att fylla i CRM-systemet? Lars Dahlberg [00:17:58]: Det är ju closed date. Anders Hermansson [00:18:00]: Absolut svåraste fältet. Alla kategorier. Summan kan man nog förstå lite grann. Vem fattar beslut och så vidare. Men när kommer affären i mål? Den är ju ett mysterium verkligen. Vi har ju ibland nöjet att jobba ihop en del med HubSpot säljare och de har ju en intressant säljprocess. Jag kommer ihåg att jag tyckte det var säkert proffsigt att vara med i kundmöte tillsammans med en HubSpot säljare och då så som en del i det mötet så förklarade han så här ser processen ut när man ska köpa HubSpot. Vi kommer göra det här och det här och det här. Anders Hermansson [00:18:38]: Är du beredd? Frågar han kunden. Är du med på att vi gör den här processen tillsammans. Sen kan man släppa in och kunden kan säga nej men vi gör på det här viset. Okej då gör vi så istället. Men är ni beredda att ge er in på den här resan nu så att vi kan komma till ett beslut. Sedan behöver inte det vara att ni köper av just oss men kunden ska vara beredd. Det tycker jag var så jäkla proffsigt. Lars Dahlberg [00:19:05]: Ja, det är bra. Och det här är ju någonting som vi har lagt ganska mycket krutenergi på, du och jag, på senare tid. Kanske alltid, men ännu mer nu på senare tid. Och jag skulle säga att nyckeln ligger otroligt mycket i att göra det ett väldigt, väldigt bra discovery meeting. Bygga förtroende och så vidare, men självklart förstå kundens problematik på djupet, men också komma in på de mer personliga nivån med den man pratar med. Kommer de liksom under det personliga skinnet och de personliga drivkrafterna till att vilja verkligen göra någonting och skapa en förändring? Och på det sättet få leverera ännu mera värde till dem och också få vara lättare, kunna få vara med i processen. att hjälpa dem framåt till att få till en bättre situation helt enkelt. Anders Hermansson [00:19:58]: Man måste ju få koll på hur viktigt det här är för kunden. Om det är något som vi borde göra, men vi kan inte göra det nästa år. Då gör vi det nästa år istället då. Lars Dahlberg [00:20:07]: Ja, och sen tycker jag också en annan grej, det är ju just det här att man måste koppla ihop problem och värde direkt för att det ska fästa och bli viktigt och för att du också ska kunna framstå som en som man vill prata med. Det går liksom inte att ljumma och ljumma här, utan här måste man snabbt kunna översätta problem till värde. Från första interaktion till självklart när faktorerna skickas. Anders Hermansson [00:20:38]: Du som säljare behöver inte hålla på att påstå vad det är för värde du kan ge. Du får nästan fråga kunden om det. Du vet vad det är för värde som din lösning egentligen genererar hos kunden. Lars Dahlberg [00:20:55]: Ja, och det här är ju liksom i väldigt viktig, avancerad frågeteknik är mycket det det handlar om och verkligen förstå vilken metod och modell man ska ha för att få fram det här och bygga den här relationen på förtroende tidigt. Och sen är det vi återigen då att inte sälja allt till alla utan verkligen då erbjuda en lösning som löser just det specifika problemet som just den här specifika kunden uttrycker sig. Kanske i grunden är samma sak du levererar men olika olika aspekter av det som är viktiga för att de ska köpa det så att det får en tydlig. Anders Hermansson [00:21:36]: En grej som vi brukar prata om också före eller senare när vi pratar om det är ju det här med instegsaffärer. Det kan vara så att den här säljprocessen blir onödigt lång för att man säljer någonting för stort och komplext till kunden som de har svårt att fatta beslut om helt enkelt. Så kan man hitta ett sätt att få kunderna att köpa någonting så att de får något litet värde och kommer igång så att säga. Och då har man ju också en helt annan relations, alltså en grund att stå på relationsmässigt när man börjar leverera. Och så lägger man leverera bra grejer naturligtvis. Så det är också nånting som kan, om man tänker ökenvanning blir betydligt kortare för mindre affärer. Lars Dahlberg [00:22:18]: Ja, det här är ju väldigt viktiga problem och det är inga lätta lösningar. Men det är väl lite åt det här hållet man kanske behöver tänka som vi pratar om nu. Men jag tänker så här att vi kanske ska försöka knyta ihop säcken Anders lite. Anders Hermansson [00:22:41]: Hur ska vi göra det då? Lars Dahlberg [00:22:43]: Nu är vi vd här och vi sitter och känner att det här är jobbigt. Nu ska vi spontant komma på någon jättebra coaching här till de här vdarna. Det är som vanligt att vara öppna och ärliga med att det här är problem. Och hitta ett forum för hur vi kan tillsammans börja beta i de här problemen på riktigt ihop. För vd kan ju inte lösa problemen själv. Allting annat. Anders Hermansson [00:23:16]: Jag vet inte om någon enda man skulle börja i, vi brukar ju fråga våra gäster, vad är nästa? Okej, nu har du hört det här och fått någon form av inspiration kring det, ny kunskap, lite tankeväckare, vad är då nästa sak du skulle göra? Då skulle jag säga att ja, om man skulle göra någonting så tänker jag att man skulle rita upp på en whiteboard hur man tänker sig att det ska gå till när man köper grejer av en. Hur går det till när man köper grejer av oss? Så ritar man upp den där processen så att man åtminstone har någon beskrivning av det. Då kan man börja tycka och tänka om det. Det där var ju jäkla onödigt. Det här måste vi ha någonting mer emellan. Så att man tänker lite grann i den där tillverkningsprocessen. Och den börjar ju väldigt, väldigt tidigt med att skapa relationer som vi pratade om. i det breda, men sen också, så att man liksom inte fokuserar bara på säljprocessen i sig utan börja väldigt tidigt för hur man ska bli uppmärksammad ute på marknaden. Lars Dahlberg [00:24:12]: Ja, det är ett bra tips och då tror jag också att det är väldigt bra att rita upp, ärligt då, rita upp hur processen ser ut idag som inte funkar. Och sen så kan man börja skissa på hur kanske den skulle göra sig annorlunda då för att den ska funka. Anders Hermansson [00:24:27]: Det var ännu bättre. Rita upp hur ni gör idag och så tittar ni på det och funderar över hur man ska kunna göra annorlunda. Lars Dahlberg [00:24:33]: Ja, ja. Okej, men då så tänker jag, det var ju ett tips i alla fall. Anders Hermansson [00:24:41]: Det blev en tips i slutet. Ja. Lars Dahlberg [00:24:44]: Och sen har ju vi vårt gamla vanliga tips som vi alltid kör med. Och det är att vad ni än gör där ute så ska ni se till att vara relevanta. Anders Hermansson [00:24:54]: Så är det. Hej då! The post Pod #245: Den oförutsägbara intäktsmaskinen appeared first on Business Reflex.

8 Jan 25min

VDn är flaskhals för tillväxt Ladda ner ditt ex av VD-rapporten I avsnitt 244 av “Sälj- och marknadspodden” diskuterar Anders Hermansson och Lars Dahlberg resultaten från en undersökning där ett stort antal svenska vd:ar intervjuats om tillväxtutmaningar. Ett återkommande tema är att många vd:ar upplever sig själva som den största flaskhalsen för företagets tillväxt, delvis för att de bär för många “hattar” och har ett väldigt brett ansvar – allt från rekrytering och ekonomi till sälj och produktutveckling. De belyser hur denna roll bredd leder till stress och att särskilt nykundsbearbetningen ofta blir lidande när allt annat är brådskande. Dessutom märks en utbredd personlig osäkerhet och brist på självförtroende bland många vd:ar, särskilt kopplat till säljrollen och beslut som rör tillväxtinsatser. Många vågar inte utesluta gamla aktiviteter, trots att det kanske krävs modiga beslut för att skapa förändring. En viktig lösning som lyfts är behovet av att gå från en operativ superhjälte till att bli en “arkitekt” för företagets tillväxtsystem – alltså att designa processer och rutiner kring tillväxt och sedan leda, coacha och prioritera dessa, snarare än att själv göra allt operativt. Att kunna berätta företagets story tydligt, både internt och externt, nämns också som en nyckelroll för vd. De avslutar med att peppa lyssnarna kring konjunkturförändringar och vikten av att fokusera på tillväxt och självförtroende, samt hänvisar till rapporten “Tillväxtens nya verklighet” för fördjupning. Läs transkribering Anders Hermansson [00:00:02]: Hej och välkomna till Sälj- och marknadspodden från Business Reflex. Där är podcasten för dig som vill ha kunskap och inspiration kring hur man säljer och marknadsför till den moderna business- och businessköparen. Jag heter Anders Harmansson och med mig har jag Lars Dahlberg. Tjena Lasse! Lars Dahlberg [00:00:16]: Tjena Anders, podd idag igen. Anders Hermansson [00:00:18]: Yes, grymt. Vi har ju gjort en undersökning där vi har intervjuat en hel hoper vd om utmaningar med tillväxt och vi ska göra några olika poddavsnitt där vi fördjupar oss i det här resultatet av undersökningen. Du kan väl berätta om vad vi ska snacka om idag? Lars Dahlberg [00:00:38]: Ja, det är så att vi ska ge oss in på att det är många vdar i den här undersökningen som har nämnt att det finns en känsla av att jag själv är den största flaskhalsen för tillväxt. Och borra lite grann i det ämnet. Anders Hermansson [00:00:54]: Det är en tuff roll ju. Man har ju, vad heter det, väldigt stort ansvar och brett ansvar. Lars Dahlberg [00:01:01]: Ja, och bara för att ge en liten känsla för det vi kommer att prata om och som undersökningen bryter ner kring just den här centrala frågan då är nämligen att de känner att de bär alldeles för många hattar som skapar det här problemet. De känner en väldig osäkerhet i kroppen. Väldigt, väldigt tydligt i undersökningen. Och det finns ett väldigt sviktande självförtroende kopplat till säljrollen. Anders Hermansson [00:01:29]: Det kan ju vara en överraskning att man helt plötsligt också är säljare i företaget. Kanske hade säljare från början så måste man skala ner så sitter man själv med den pucken också. Lars Dahlberg [00:01:41]: Det ska bli intressant nu när vi går igenom det här och ni som sitter och lyssnar och får se hur mycket ni känner igen er men det är väldigt tydliga tydliga resultat i undersökningen. Anders Hermansson [00:01:51]: Exakt. Om man börjar med en vanlig vardag för vd där där man pratar om att allting slutar eller landar på vdns bord. Jag brukar kalla vdn för verkställande diverse. Det är det man är. Det är rekrytering, marknad, sälj, personal, ekonomi, kanske juridik. Det är högt och lågt verkligen. Om du tänker att man skulle konkretisera det lite mer, vad skulle du säga då? Lars Dahlberg [00:02:20]: Jag tänker att vi börjar gräva lite i det här med att bära alla hattarna. Man sitter där i vardagen och väldigt många vd-ar som vi pratar med beskriver att alla de här sakerna landar på dem. Det är rekrytering, det är marknad, det är sälj, det är personal, det är ekonomi, det är erbjudande, det är allt möjligt. Då blir alla de här hattarna. Så det är klart att det blir tufft. Anders Hermansson [00:02:49]: Produktutveckling inte minst. Lars Dahlberg [00:02:52]: Ja, det också. Anders Hermansson [00:02:55]: Det är klart att det ser olika ut på olika bolag, men om man tittar på ett bolag i tillväxtfas där man kanske inte har byggt upp en jätteschefs-hierarki, vilket jag tror är en fördel, då är det väldigt många som rapporterad direkt vd. Det är väl klart vi har också en tendens i Sverige att ha platta organisationer. Det är också ökar ju risken kan man säga för att man får många direkt rapporterande till sig och det är ju en stress naturligtvis. Man ska bolla många olika grejer. Jag tycker också att det kommer. Det är ju alltid så att man har många grejer som är brådskande. Det är bråttom, bråttom, saker ska göras. Det kan vara vissa grejer som är viktigt och bråttom. Anders Hermansson [00:03:42]: Och de går ju före. Men sen finns det också saker som bara är bråttom och de brukar också gå före. Men sen har man då någonting som kanske var lite lidande när allting är bråttom, bråttom, man fyller hela dagarna i ekorhjulet. Det är nykustbearbetning. För det är ju en process som behöver pågå hela tiden egentligen. Men om man då har alla hattar så finns det tydligen omöjlighet. Så nykunstbearbetning är verkligen en grej som definitivt blir lidande. Lars Dahlberg [00:04:12]: Och det är väldigt, väldigt svårt. Och det är väldigt svårt att hoppa bara in i det så där. Man sitter där och jobbar med en massa andra saker så plötsligt ska man vara fokuserad på att göra det. Som ju är väldigt svårt och väldigt krävande om det ska göras med kvalitet. Så det är klart att det blir frustration här. Anders Hermansson [00:04:27]: Ja, och sen så den där aspekten av att det är en liten överraskning att faktiskt det är bara jag som säljer på det här bolaget numera. Det kan vara en liten kalldusch, märker det. Lars Dahlberg [00:04:39]: Och det här med hattarna, det påverkar ju också det här med strategin. Man har inte den där tiden att tänka långsiktigt och tänka strategiskt kopplat till tillväxtfrågorna. Man springer runt och släcker en massa bränder med alla sina hattar på sig. Anders Hermansson [00:04:54]: Nej, precis. Strategiarbete hamnar väl ofta i kategorin jätteviktigt men inte bråttom, vilket gör att man skjuter på det till sen. Och det blir väl så att alternativet till strategi är ju brandsläckningsarbete hela tiden då. Lars Dahlberg [00:05:12]: Nej, så på någon sätt så blir det väl någon form av slutsats här, att det här hämmar tillväxten. Det är liksom ingen snack om den saken. Det får alldeles för lite fokus. Anders Hermansson [00:05:26]: Ja, precis. Om man tänker, vad skulle man göra åt det där då? Ja, det är liksom ingen lätt lösning på det. Hade det varit lätt hade alla gjort det, men jag skulle säga att det handlar om att systematisera saker och då menar jag inte implementera ett IT-system nödvändigtvis, utan bara skapa ett system för, om vi tittar i det här fallet, hur man ska driva tillväxt. En metod helt enkelt som man måste implementera i sitt eget bolag. Allt det här blir mer och mer repetitivt arbete än att det är slumpen och när tid finns approach till det. Lars Dahlberg [00:06:10]: Ja, om man pratar processer så är det ju så att det är väldigt tydligt att man behöver ha processer i många olika sammanhang i företaget för att leverera det man ska leverera och utföra själva kärnverksamheten. Men en tydlig process kopplat till tillväxt är ju inte lika vanligt att man verkligen har. Det kan man ju verkligen säga. Anders Hermansson [00:06:32]: Nej, precis. Lars Dahlberg [00:06:33]: Det kommer lite mera hips and happ på något sätt att lägga krut och energi på den frågan. Anders Hermansson [00:06:39]: Ja, så är det. Och det är ju när allting sitter i huvudet på individer, till exempel vdn, då går det inte att skala riktigt heller. Lars Dahlberg [00:06:47]: Nej. Anders Hermansson [00:06:48]: Skalning kan man ju tänka sig att man skulle skala för att anställa en hel hov med säljare och sånt. Men det går liksom inte ens att skala sitt eget arbete, om man säger så. Lars Dahlberg [00:06:59]: Om vi hoppar vidare till det andra problemet. Anders Hermansson [00:07:03]: Jag tänkte bara säga en grej. Det är det här med skala och sälj. Det finns ju någonting magiskt med när grundaren säljer. Det är ju helt galet hur det är. Om grundaren säger någonting i ett säljmöte. så tycker kunden sa make sense. Där fattar jag liksom och sen så kan ju en säljare eller någon som har spelat in det där och så ska någon annan säljare säga samma sak som inte är grundare och den kunden bara jag förstår inte vad du menar. Det där tror jag inte på. Lars Dahlberg [00:07:36]: Det finns ju någon sorts kraft. Anders Hermansson [00:07:38]: Det är någon sorts magisk aura kring founder led sales liksom som man måste ta sig förbi och det är inte lätt. Lars Dahlberg [00:07:46]: Nej och jag ska ju väldigt ärligt säga att jag har ganska många exempel med företag som jag har varit inne och jobbat i där det är på det sättet och egentligen så lever ju företaget ganska mycket på att det finns en respekt typ för den här magiska kraften från ägaren som mer eller mindre pitchar på lösningen men egentligen inte bedriver ett så väldigt effektivt strukturerat säljarbete om man ska vara ärlig. Anders Hermansson [00:08:11]: Nej, det är ju riktigt. Man glänser i mötena liksom. Men att få till mötena och följa upp mötena kanske är mindre framgångsrikt. Lars Dahlberg [00:08:20]: Exakt. Och det är just det som är så svårt när man bara kastar sig in i det och hoppar mellan hattar, skulle jag säga. Återigen då, om vi tar nästa grej då. Den här personliga osäkerheten och självförtroendeproblematiken. Det var ju också väldigt tydlig i undersökningen att det är jättestort brist på självförtroende kopplat till det här med att driva tillväxt. Och det fanns ju olika intressanta formuleringar kring det här från en del olika personer men Men typ såhär, osäkerheten är inte rolig att ha i kroppen. Den var väl liksom någon som klämde ur sig där. Och det talas i tydliga språk att det är verkligen jobbigt att ha den där och gå runt och bära på den. Anders Hermansson [00:09:11]: Det är osäkerhet och självförtroende kring att fatta besluten. Det är det som är det luriga. Man vet inte riktigt vad som funkar och vad som inte funkar. Men ändå vet man inte vad man ska satsa mer på eller dra ner på. Man vågar inte utesluta nåt egentligen. Då blir det varken hackat eller malet vad det gäller för insatser som vi gör. investeringar vi gör som faktiskt driver den här tillväxten och vilka gör inte det. Och då om man inte känner att man har någon säkerhet i de där besluten ja då blir det ju får man väl säga då att man tappar självförtroendet så att man inte kan fatta de modiga besluten som behövs för det blir liksom lite gissningslek varenda gång. Lars Dahlberg [00:09:58]: Ja, och det här kan man verkligen säga är allvarligt. För är det någon som verkligen ska ha självförtroende kring det här med tillväxten så är det ju vdn. Om de då inte har det, då blir det ju väldigt svårt att få fart på grejerna kopplat till det som måste göras för att det ska hända någonting mer positivt kopplat till tillväxt än den situation som företaget befinner sig i. Så det här är ju liksom alarmerande skulle jag säga. Det var verkligen slående. Jag förstår ju med tanke på läget att många kanske kan känna så här, men att det var så tydligt, det hade inte jag förväntat mig i alla fall. Anders Hermansson [00:10:30]: Jag har känt så här. Jag känner igen känslan. Jag har 100% koll på läget då. Man säger ja till saker. Ja, ska vi annonsera mer på LinkedIn? Ja, ja. Och det vanliga där, ska vi låta bli att åka på årets stora mässa? Nej, det kan vi inte göra, för den har vi alltid åkt på. Vi kan inte låta bli det. Varför vi inte kan låta bli det? Lars Dahlberg [00:11:00]: Vi fortsätter göra det vi gör, men vi vågar inte ta beslut för att göra något nytt, för att få fart på det. Det är tryggast. Anders Hermansson [00:11:06]: Man vet inte riktigt. Lars Dahlberg [00:11:08]: Nej, men det är klart att om man då går tillbaka till den förra frågeställningen, har man det här dåliga självförtroendet är det klart att då blir man ju inte den bästa säljaren där ute. Helt klart. Anders Hermansson [00:11:20]: Nej, så är det ju. Om man tittar på också säljyrket i sig, det är ju verkligen ingenting man ska ta lätt på, utan Det man kanske har förtroende kring, det är ju kunskapen kring sin egen produkt. Men det är inte samma sak som att lyckas förklara för folk vad de har för värde, vad de får för värde ut i den där då. Att om man kommer liksom från produkt- eller leveranssidan så att säga, det är där man har sin bakgrund. Men man kommer inte från säljsidan, då är det ju ett kompetensproblem helt enkelt. Och man lyckas mindre bra, förlorar affärer och så vidare. Och ja, det äter på självtillstånd. Lars Dahlberg [00:12:03]: Vi touchar lite på lite lösningsandas om lite lösningar kring de här problemen för en liten stund. Jag tänker att vi kanske skulle försöka summera lite grejer som skulle kunna vara lite tankar på hur man kan kanske ta sig vidare i det här. Jag tänker lite det här med rolldesignen för vdn. Att den är ju liksom något man behöver tänka till på. Hur man ska liksom definiera om sitt eget ansvar. Anders Hermansson [00:12:37]: Hur tänker du då? Lars Dahlberg [00:12:39]: Jag tänker att man kanske ska gå lite mer från att vara någon sorts operativ superhjälte som gör allt möjligt och ställer upp i alla lägen och har en massa hattar till att man, just när det gäller det här med tillväxten, mer är en sorts arkitekt eller en designer av en process och en metod och en modell för att göra det här. och när man då gör det så måste man vara väldigt noga med att det är det som är mitt ansvar att exekvera och göra det här, det är inte mitt ansvar utan det är andras ansvar och då måste man ju verkligen leda och coacha den processen Och det var det vi pratade om lite grann, att se till att man får fram den, men sen när den också väl finns, att den så att säga lever och fungerar. Och inte då hoppas i att läggas i för mycket och göra det operativa arbetet, för då skiter det sig ganska fort liksom. Anders Hermansson [00:13:43]: Jag tar med mig två saker från det du säger. Det ena är att hålla sig borta från det operationella arbetet för att man fastnar i de detaljerna. Det blir ett business case att se till att det finns andra resurser som gör det där. Men det jag också tar med mig från det du säger, det är ju att det är nästan ännu viktigare, för jag tror det går i som ett undvika att man måste jobba lite operationellt också. Men jag tror att den första biten, att man får absolut inte abdikera från den här arkitektrollen. Inse att det är en superviktig del av jobbet liksom. Lars Dahlberg [00:14:23]: Ja, exakt. En sak som man kan lägga in i den här definitionen, arkitektrollen för tillväxtsystemet, det är att verkligen vara den som är den främsta storytellen. Den som verkligen kan berätta storyn på ett häftigt och spännande sätt, både externt men också framför allt internt. andra som ska kunna förmedla den här storyn på ett bra sätt. Och då behöver kanske vdn ta hjälp med att bli en riktigt bra storyteller på ett effektivt sätt om man inte redan är det så att säga, vilket ju inte alls är självklart att man är. Anders Hermansson [00:15:01]: Nej, det är klart. Det är väl en otrolig hävstång om man lyckas vara den som internt kan berätta storyn så att andra sedan kan både bära den vidare och berätta den i sin tur och också fatta beslut på basis av storyn om du kallar det för det. Jag tänkte liksom någon sorts bevis på att man inte har lyckats, man kanske inte ens har försökt, det är så här om man nu ska i ett webbprojekt så måste man som vd gå in och typ skriva alla texter själv för det är ingen som inom situationstecken fattar grejen. Det är en signal på att man. Lars Dahlberg [00:15:43]: Inte har gjort det här som vi sitter och pratar om just nu. Anders Hermansson [00:15:46]: Verkligen. Lars Dahlberg [00:15:47]: Så då måste man börja göra det, kompetensöverföra och så. Sen finns det saker som är mer naturliga för vd kanske men som är extremt viktiga för att man ska lyckas med just den här punkten. Och det är ju självklart att man är tydlig med den här visionen och sådana saker. Och självklart målsättningar och sånt som den här arkitekturen av det här tillväxtsystemet ska supporta såklart och leda till. Men sen hamnar man ju i det där med prioriteringar också. Men just att hjälpa människor att göra rätt prioriteringar och så för att det här ska kunna bli en möjlighet och att se till att det här liksom vårdas och prioriteras högt och att det här är en viktig fråga att få till den här arkitekturen och designen av det här tillväxtsystemet. Anders Hermansson [00:16:45]: Jag tror mycket av det vi säger kring att man ska gå från chef till ledare vad det kan vara för något det är ju så här det har väl varit en självklarhet väldigt länge men just det där vad är det som gör att man inte kommer dit och då kanske vi är lite insnöjade på det vi håller på med men just det där om man inte har den här designen av sin tillväxtmodell färdig så man kan jacka in olika resurser i då kommer man liksom aldrig därifrån. Då paddlar man på bara med små paddeltårn. Lars Dahlberg [00:17:19]: Och det som jag tror händer många gånger nu när vdn inte leder det här och ser till att det här finns på ett tydligt sätt då blir det indirekt så att man tappar kontroll. Och när man tappar kontroll då vill man hoppa in och lägga sig i en massa saker som man egentligen inte skulle behöva för att få kontroll. Eller man litar inte riktigt på andra som har ansvar utan man hoppar själv in i den här tillväxtmaskinen och börjar ta tag i saker. Så då blir det någon sorts konstig ekvation som inte går ihop här. Anders Hermansson [00:17:55]: Seriöst. Men visst väl den kanske jag vet om det. Det är nog man ska nog inte passa sig för att säga att alla vd är likadana. Det tror jag absolut inte. Jag tänker kanske finns ett visst mått av otålighet också hos många som gör att man hoppar in för fort och ska korrigera grejer som folk gör om de du inte i någon situationstecken igen har fattat grejen som man tycker. Lars Dahlberg [00:18:15]: Nej, för det är ju det här är ju inte helt snytt ut ur näsan liksom och få till det här som vi sitter och babblar om till Sverige. Ja, annars så är det väl så då att vdn kanske känner sig osäker kring hur man ska få till det här och då kanske det behövs olika typer av stöd runt vdn för att lyckas med det helt enkelt på något sätt. Anders Hermansson [00:18:40]: Ja, så kan det vara. Men till att börja med kan man ju säga, inte vet jag om alla köper vår idé, men till att börja med kan man ju tycka att det är en bra idé att man borde ha en sån här textur eller liksom en design av sin intäktsmodell. Man kan ju börja där och sen kan man ju försöka göra det själv eller ta in externa personer eller avsätta interna resurser för det här. Men det börjar ju med insikten om att det går en bra idé att ha det. Lars Dahlberg [00:19:06]: Ja, jag tänker lite så här att det går ju naturligtvis nu att ladda ner den här rapporten som det här finns med i. Och det här är ju bara en del av det rapporten täcker in. Den heter ju tillväxtens nya verklighet, insikter och frustrationer från svenska BTB-vdar. och vi gjorde ju den här undersökningen under hösten 2025 så det är ju färskt och relevant kopplat till det nuläge som både det här landet och företagen i det här landet befinner sig i. Självklart lägger vi ju länken till det här i avsnittet så att ni kan Gå dit och ladda ner och läsa mer och ja, föra dialog med andra vd runt de här frågorna. Det visas ju när vi gjorde undersökningar att Gud, någon som bryr sig om mig och mina utmaningar kopplat till tillväxt. Det var ju pratades ju hur mycket som helst så att det finns stort behov att prata och det finns mycket utmaningar. Anders Hermansson [00:20:06]: Exakt. Sedan är det här med, jag tänkte faktiskt lite baserad på dagsfärsk information här som säkert många har hört. Det är ju att, eller såhär, två eller tre dagar i rad har jag nu hört från min sanningskälla, nämligen Sveriges Radio P1, att konjunkturen är på väg att vända. Så nu gäller det att vässa tillväxtmusklerna, träna tillväxtmusklerna ordentligt för att snart smäller det. Då gäller det att vara redo när det finns förutsättningar. Om de har varit lite knackiga de senaste åren så verkar det lösa upp sig lite grann här. Det senaste idag så hörde jag då nyheterna där pratar om att det kommer att komma ganska, vad facket som säger, jag vet inte hur de kan säga det, men att det är ganska rejäla reallönehöjningar, vilket gör att konsumtionshjulen börjar snurra igen och det får en ripple effekt in på oss som bor i B2B världen också naturligtvis. Så det vore ju kul om det snurrade igång igen. Lars Dahlberg [00:21:15]: Då blir det dags att parkera några hattar och verkligen lyfta fram den här tillväxthatten. Anders Hermansson [00:21:21]: Exakt. Lars Dahlberg [00:21:22]: Och sätta den på huvudet oftare. Helt enkelt. Så att man hänger med nu. Och självförtroendet, herregud. Måste ju få upp det också då. För det verkar ju vara ett problem. Anders Hermansson [00:21:32]: Ja, det gör ju. Du kanske behöver stänga några mindre affärer. Stäng några mindre affärer. Stäng någonting. Då brukar man… Framgång föder framgång. Lars Dahlberg [00:21:40]: Ja, hoppas vi har fått peppat någon i alla fall här. Anders Hermansson [00:21:43]: Ja, exakt. Vi har väl egentligen bara ett råd då. Vad ni än gör där ute så. Lars Dahlberg [00:21:50]: Ska ni vara relevanta. Anders Hermansson [00:21:52]: Hej då! The post Podd #244: VDn är flaskhals för tillväxt appeared first on Business Reflex.

29 Dec 202522min

Många svenska B2B‑bolag sitter just nu fast mellan två verkligheter. Å ena sidan: tuffare marknad, dyrare kapital, osäker omvärld. Å andra sidan: ägare, styrelse och team som förväntar sig fortsatt tillväxt. Under hösten 2025 har vi på Business Reflex intervjuat ett 30-tal svenska B2B‑VD:ar. En röd tråd är tydlig: självförtroendet kring tillväxt har fått sig en rejäl törn. Man vågar inte investera, har svårt att fokusera och upplever att kapitalet dragit sig undan samtidigt som AI både lockar och skrämmer. I det här avsnittet av Sälj‑ och marknadspodden går vi på djupet i den här nya verkligheten tillsammans med Peter Almberg och Anders Dahlgren från Katalysen ett investeringsbolag som i nio år jobbat hands‑on med entreprenörsledda bolag som kört fast, och hjälpt dem ta sig vidare genom att lösa de verkliga problemen bakom tillväxten. Under avsnittet pratar vi om: Varför osäkerheten i omvärlden gjort att många VD:ar förlorat modet att satsa och hur du som entreprenör faktiskt har ett försprång jämfört med stora bolag. Hur du kan tänka kring risk och investeringar: när är det rätt läge att trycka på gasen, även när vattenytan bara precis är över näsan? Varför så många bolag tappar fokus och exekvering och konkret hur du kan använda styrelse, ledningsgrupp och veckovisa avstämningar för att hålla kursen. Den nya kapitallogiken: det är inte brist på pengar, men kraven har ändrats från “tillväxt till varje pris” till kassaflöde, robust modell och tydligt definierade problem. Hur du bör prata med investerare idag: radikal transparens kring dina problem och hur du visar exakt vad deras kapital ska användas till för att lösa dem. Hur du som VD ska förhålla dig till AI – friend eller foe?: var AI faktiskt kan ge effekt i din kärnaffär, och var marginalerna riskerar att försvinna. Varför samarbeten och partnerskap ofta är den snabbaste vägen till ett unikt erbjudande och hur du kan “lösa varandras problem” istället för att bara jaga nästa kund ensam. Det kanske viktigaste av allt: varför ärlighet kring problem och vilja till samarbete är två av de starkaste tillväxtmuskel­rna du kan bygga nu. Lyssna och ta nästa steg: Anmäl dig till vår informationslista för fler insikter, case och verktyg framåt. Håll dig uppdaterad – anmäl dig här → Vill du ta del av vår rapport som bygger på djupintervjuer med över 30 svenska B2B-VD:ar och avslöjar varför intäktsmaskinen hackar och vad som faktiskt fungerar idag. Läs mer och hämta undersökningen kostnadsfritt här → Vill du komma i kontakt med Katalysen gör du det enklast här. Du kan också följa Anders och Peter på LinkedIn: Anders Dahlgren Peter Almberg Läs transkribering Lars Dahlberg [00:00:10]: Hej och välkomna till ännu ett avsnitt av Säljmarknadspodden från Business Reflex. Det här är podcaster för dig som vill ha ny inspiration och kunskap om hur man marknadsfolk säljer till den moderna business-to-business-köparen. Under hösten 2025 så har vi varit med och gjort en undersökning som handlar om utmaningar kring tillväxt för svenska B2B-bolag. I den här undersökningen så är det tydligt att många har tappat kontrollen och framförallt självförtroende kopplat till tillväxt. Jag har därför valt att idag bjuda in två personer till podden som har väldigt mycket erfarenhet kring det här med att stötta bolag som kört fast i sin tillväxt och som också har varit med och bidragit med mycket tankar och input i undersökningen. Vi hoppar över till intervjun med Peter Almberg och Anders Dahlgren från Katalysen. Lars Dahlberg [00:01:00]: Hej och välkomna till Sälj- och marknadspodden. Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:01:04]: Hej, hej, hej. Lars Dahlberg [00:01:06]: Härligt. Nu vaknar det till. Jätteroligt att ha er här, Peter och Anders. Vi träffades i samband med att vi genomförde en undersökning under hösten 2025. där vi intervjuade er och en massa vd här i Sverige kring utmaningarna runt tillväxt för svenska B2B-bolag. Nu är den här rapporten släppt. Den heter Tillväxtens nya verklighet. Insikter varje B2B-vd behöver veta nu. Lars Dahlberg [00:01:44]: Man kan ladda ner den på Business Reflex hemsida. Ni hade så otroligt intressant input in till den här undersökningen. Lars Dahlberg [00:01:55]: Riktigt kul att ni är här. Anders Dahlgren [00:01:57]: Kul att höra. Vi är tacksamma att vi får chansen att ställa upp och vara med. Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:02:02]: Stort tack. Lars Dahlberg [00:02:04]: Ni har inte varit med i podden tidigare. Det här är första gången som ni är med. Vi har haft en del återkommande gäster. Det finns säkert en del av våra lyssnare som känner till er. För säkerhetsskull behöver ni göra en liten introduktion. Vem av er vill börja? Introducera er och företaget som ni jobbar för. Anders Dahlgren [00:02:25]: Jag kan börja. Anders Dahlgren heter jag och är i dag vd för Katalysen. Katalysen är ett svenskt investeringsbolag med internationell koppling. Grundat för nio år sedan, så vi har tioårsjubileum nästa år. Anders Dahlgren [00:02:47]: Vi är ett bolag som jobbar med kort och gott med att lösa problem. Vi hjälper entreprenörer att bygga sina bolag och när man är entreprenör så ställs man inför många utmaningar genom hela sitt byggande. I början så är det väldigt många små och med tiden så blir det färre men kanske större. Och det är väl inte där vårt fokus har skiftat också från att jobba med bolag i väldigt tidiga skeden, där de har massa små utmaningar och behöver stöttning på flera håll, till att idag jobba med lite större eller medelstora bolag som kanske står inför två stora problem. Där vi tillsammans med investerare och experter i ett kollektiv hjälper till att lösa de här problemen. Och på så sätt så bygger vi en portfölj. Och idag har vi en portfölj bestående av 24 bolag. Anders Dahlgren [00:03:48]: Och med mig här har jag Peter Almberg och Anders Dahlgren, min kollega, styrelseordförande och även grundare tillika. Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:03:55]: Tack, tack. Som Anders sa så heter jag Peter Almberg och jag har egentligen jobbat hela mitt liv med ungefär det jag jobbar med idag, sedan mitten på 80-talet. I stort sett alltid entreprenörsledda bolag, där jag ändå har varit entreprenören själv. eller hjälpt en annan entreprenör att bygga sitt bolag. Vi startade som Anders sa Katalysen för nio år sedan och Anders har ju berättat att vi har egentligen i stort sett 100 procentigt fokus på att lösa problem. En del av problemet som många känner till- är att det ofta finns ett kapitalbehov. Men ofta döljer sig andra problem- som kan innebära att det är svårt att hitta- de pengarna man behöver för till exempel tillväxt. Då har vi väldigt mycket fokus på det andra problemet. Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:04:58]: För om man löser det andra problemet- så är det mycket enklare att hitta det kapitalet som behövs, som också behövs. Så vi har lite grann nischat oss mot problemlösning och vänder oss framför allt emot entreprenörsledda bolag. Vi jobbar, som Anders sa, ihop med experter och investerare och entreprenörer och i den gruppen så finns det väldigt mycket olika erfarenheter och kunskaper och resurser som om de används på rätt sätt och om folk jobbar tillsammans med till exempel ett konkret problem så brukar det bli ett väldigt bra resultat. Men just det här med att man jobbar tillsammans är en väldigt viktig En väldigt viktig aspekt och väldigt ovanligt, tyvärr. Lars Dahlberg [00:06:02]: Man har nästan inte så svårt att tänka sig det. Nu har jag haft lite prat med er innan, när vi gjorde undersökningen, så jag har blivit lite upplyst. Jag tror att många av lyssnarna nu är väldigt spända på det här poddavsnittet. Vi kommer att komma in på ett antal av de här stora problemen. Vi kommer att ha en del resonemang runt de möjliga lösningarna. Jag känner att det här är kopplat till den typen av bolag ni jobbar med. Men jag tror att alla lyssnare förstår vad det är för företag vi pratar om med tanke på er fina introduktion. Jag tänker mig så här. Lars Dahlberg [00:06:48]: Att vi kastar oss vidare in i det här poddavsnittet och så som jag tänker lite det var att när vi gjorde undersökning och ni var med och bidrog så var det fyra grejer som jag tog fasta vid och de här fyra sakerna det var tänkt att vi skulle borra lite grann i under avsnittet. Den första Det är intressant att bolag inte vågar investera och satsa. Det har blivit svårare att få till modet nu än vad det var förr. Sen har man den andra frågan. Man kanske inte lyckas få rätt fokus för att kunna klara av att exekvera. Sen kommer vi naturligtvis in på den frågan som Peter belyste, kopplat till brist på kapital och tillväxt och de för tillväxt och så vidare. Sen tänkte jag att vi skulle gå in på det här ämnet som handlar om det här med AI och hur det påverkar på olika sätt. Jag vet att ni har väldigt intressanta tankar att bidra med. Lars Dahlberg [00:07:59]: Hur känns det? Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:08:01]: Det känns toppen. Anders Dahlgren [00:08:03]: Det låter bra. Det låter spännande. Lars Dahlberg [00:08:05]: Bra. Då kör vi igång. Ska vi ta det första ämnet först? Eller ska vi ändå på ordningen? Vi kör på. Bra. Då kastar vi oss in på frågan om att man tappar självförtroendet– –och inte vågar investera och inte vågar satsa. Vad gör ni där ute när det gäller det här? Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:08:25]: En sak… Ett problem rent allmänt sett, kanske i livet, men också… för företagen är ju osäkerhet. Osäkerhet är alltid ett stort problem när det råder osäkerhet. För det innebär att man var i sig kanske säger ja eller nej till saker. Man har svårt att sätta ner foten och bestämma sig. Man är rädd för att var man än tar för beslut så blir det fel beslut. Jag brukar säga nu för tiden att hela världen är egentligen som ett stort venture nu. Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:09:13]: De senaste kanske året har det liksom förvandlats från till någonting nytt av många olika skäl och ett venture är ju egentligen… Ett av kännetecknerna för ett venture är ju nånstans osäkerhet. Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:09:35]: Jag tror att många är ovana vid det. Men jag tror att det är en övergående. Jag tror att det är nånting som är övergående. För om det är nånting människor är, så är vi duktiga på att anpassa oss. Till slut har vi anpassat oss efter den här… osäkerheten som vi har omkring oss och är beredda att fatta beslut även om det råder osäkerhet. Jag kan tänka mig att vi är där snart eller kanske redan nu. Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:10:10]: Det är väl en aspekt som jag vill lyfta fram. Lars Dahlberg [00:10:15]: Vi är vana med den här risk-situationen. Det är ett helt annorlunda sätt. Allting förändrar sig så snabbt hela tiden. Det är nya förutsättningar och spelplaner. Nu börjar vi förstå att vi måste klara av att tackla den typen av situation. Vi kan inte bara sitta där och inte agera. Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:10:37]: Jag tycker att man ser det. Till och med ser man att vissa politiker… Till och med inom politiken. De är ju ofta ganska långsamma med att… att visa upp sådana sidor. Det värsta har vi bakom oss i varje fall vad gäller säkerheten som många känner. att de flesta har accepterat det faktumet nu. Anders Dahlgren [00:11:12]: Sen är ju liksom en entreprenör och entreprenörskap är i osäkerhet från grunden. Vågar man satsa på sin dröm eller sin idé? Oftast har man ju idéer som man tror ska ta över världen eller bidra väldigt mycket i alla fall till samhället på olika sätt. Och det vet man om att när man släpper kajen så kommer det bli en turbulent resa. Det kommer vara väldigt mycket upp och ner. Och det är ju så vi jobbar med våra bolag från och till. Det kan vara att man jobbar med ett bolag intensivt i ett halvår, ett år eller till och med två år och sen håller man bara månadlig, vecklig kontakt och stämmer av under några år och sen kanske det kommer en ny resa som påbörjas. Men det som också påverkar de här entreprenörerna, det är ju vad som händer runt om i världen. Är det turbulent? Var är nyhetsflöden som det har varit? Som Peter sa det sista året har det varit en otrolig berg- och dalbana. Anders Dahlgren [00:12:10]: Det är klart att det påverkar ens vilja att liksom, okej, nu behöver vi äntligen komma så vi går runt eller kommer till ytan eller nu behöver vi äntligen generera vinst. Ska vi satsa allt, vända upp och ner på det här, satsa nu för den stora tillväxten och kanske Ta in nya pengar eller låna pengar eller vad man nu väljer att göra. Man tar ju ett nytt risktagande. Ska man göra det när man egentligen kommit ut med näsan över vattenytan? Så det är klart det är jättesvårt. Det är jättestora frågor. Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:12:39]: En annan grej också att entreprenörer är ju oftast mer, anpassar sig ju snabbare. till saker än vad stora företag gör så är man då i ett entreprenörsledt bolag och så har man stora kunder och så tycker man att det är svårt att sälja till de här stora kunderna så beror det väldigt mycket på att de stora kunderna det tar längre tid för dem att anpassa sig så att entreprenörerna är snabbare helt enkelt och de stora företagen är långsammare. Så det har också en väldigt stor inverkan. Det är ändå kunderna som är en väldigt viktig del av tillväxten. Alltid. Lars Dahlberg [00:13:28]: Entreprenörerna har ju en fördel här. De är vana att tänka på att man måste anpassa sig. Man behöver vara mer agil och snabbfotad och sånt. Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:13:40]: En stor fördel, till och med. Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:13:44]: Men de stora bolagen har ju den fördelen att de ofta har De kan överleva längre eftersom de har en stabilare bas och en uthållighet på ett annat sätt än en entreprenör. De flesta entreprenörer är inte lika. Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:14:07]: Välfinansierade som de stora bolagen. Självklart finns det undantag. Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:14:13]: Precis. Lars Dahlberg [00:14:15]: Det finns en massa möjligheter och fördelar. Lars Dahlberg [00:14:19]: Bygghänslingar och sånt som gör att man kanske inte vågar. Även om man egentligen är bättre positionerad för att göra det. Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:14:28]: Jag skulle tro att stora bolag i framtiden kommer att ledas mycket mer som entreprenörsledda bolag leds idag. De kommer att vara tvungna att bli mer entreprenöriella i storbolagen för att Förmågan att anpassa sig är otroligt viktig i en värld som förändras snabbt. Och det kan vi vara säkra på att den här världen kommer att göra. Det kommer att ske mycket saker här framåt. Lars Dahlberg [00:15:08]: Jag tycker det låter som att den här tanken du hinner på, Peter, handlar mycket om att tänka Tänk på sin kund och sin kundskund. Titta på vad som händer på marknaden väldigt aktivt– –för att vara aktivt anpassningsbar. De större bolagen, och framför allt bolag i traditionella branscher– –som jobbar och lever där, är jätteviktiga med tanke på när förändringarna väl kommer. Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:15:42]: Jag håller med. Om man ser sig själv som ett B2B-bolag till exempel, men ens egen kund har kunder. Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:16:02]: Och de kunderna är konsumenter, så måste man till och med tänka på hela vägen till konsumenten. Så det blir någonstans B2B2C. Det är otroligt viktigt att tänka utifrån och inte inifrån sin egen verklighet man lever i. Anders Dahlgren [00:16:26]: Det handlar ju om att förstå sin grund. Och kundens kund. Förstår du din kund, då förstår du vad kundens kund är. Så det är jätteviktigt. Och därmed också örat mot rälsen och förstå vad är det som, vad behöver de och vad behöver jag leverera till dem eller bli levererad till dem. Och därmed, det är det som din fördel som entreprenören har, att man kan vara lite snabb. Givetvis ska man behålla fokus på det man tror på, men ändå vara ganska lyrad för att se vad som händer. Lars Dahlberg [00:16:55]: Alltså det är ungefär så här. Kära entreprenörer som lyssnar på den här podden. Ni ska inte bara sitta där och inte våga satsa. Nu är det värsta läget. Tänk utifrån er och utnyttja era fördelar. Var smidiga och agila och våga satsa. Det är väl någon slags summa man kan tjäna på diskussionen? Anders Dahlgren [00:17:19]: Så är det och det är många som tänker så och då kanske man får hitta en bra partner. Nu pratar jag inte bara om konsulter utan någon som är inom samma genre som kompletterar som man kan satsa tillsammans med. Man är ju sedan själv, om man har det motigt själv så finns det många andra som har det motigt. Det är lite så vi på Katalysen jobbar tillsammans med vårt nätverk och det vi kallar experter och investerare. Om vi hittar nånting där vi kan ha samma intressen, gemensamt mål, då blir det ingen konkurrens utan då blir det istället att vi jobbar alla tillsammans. Lars Dahlberg [00:17:55]: Just det, för att hitta kombinationen av olika förutsättningar kring kapital och andra kompetenser och synergier och ge en mer råg i ryggen och våga satsa kopplat till den typen av resonemang. Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:18:07]: Ja, man kan också tänka i termer av det handlar ju alltid och alltid gjort om paketering. Och kan man till exempel med hjälp av en partner sätta ihop ett paket som är unikt jämfört med konkurrenternas? Eftersom man då har ett partnerskap med någon som har en kompletterande tjänst kanske eller produkt. så har man något unikt att komma med till kunden tack vare att man har slutit ett partnerskap med någon. Det är ett typexempel också på hur man kan skapa ett grymt bra erbjudande utan att utveckla något nytt själv. Lars Dahlberg [00:18:48]: Exakt. Hitta smarta vägar fram. Då tänkte jag att vi skulle ta och byta ämne. Min nästa lilla spaning, som vi pratade om i videoundersökningen, var att man inte lyckas att klara av att fokusera och exekvera. Utan det flyter iväg, det far iväg. Och att det är ett stort problem. Speaker B [00:19:17]: Vad vill ni kommentera för det här? Anders Dahlgren [00:19:19]: Det där kan väl ta sig olika vägar. Dels olika vägar i form av att man säger att man har en tjänst som man utvecklar eller som man erbjuder och som entreprenör som är alltid väldigt många idéer så man måste plocka ner de viktigaste och det är svårt och får man då dessutom någon form av gensvar och önskan från både sina ägare men kanske från marknaden, då tror man att det är vägen att gå. Och då kan man ju fastna i det här att vi saknar någonting som man fortsätter utveckla, utveckla, utveckla utan att kunna komma… Det blir aldrig riktigt färdigt kanske. Man gör så många u-turns till exempel. Lars Dahlberg [00:20:06]: Precis, det kommer saker som påverkar. Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:20:08]: Vissa människor tycker att det är roligt och stimulerande att jobba med nya, att ta fram nya produkter och ta fram drivs av det och tycker att det blir lite tråkigt när man har. Lars Dahlberg [00:20:28]: Är. Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:20:29]: Färdig med något, då vill man snabbt hoppa på nästa grej. Så vissa människor är ju sådana. Andra människor är ju sådana att de aldrig blir färdiga med något. För det är ju läskigt att gå ut till marknaden med något. Så man blir inte riktigt klar. Man väljer att finslipa för länge innan man vågar gå ut. Och sen är ju vissa människor jäkligt duktiga på att få saker gjorda. Och andra människor är inte så bra på det. Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:21:00]: De är bra på något annat istället. Ibland handlar det bara om att behålla fokus. Se till att man behåller fokus. Och det är mycket enklare att göra om det finns andra i ens närhet som hjälper en att behålla fokus. En aktiv styrelse eller ett management team som består av lite olika individer eller en partner. Vi jobbar ofta så att vi har veckovisa möten med de bolag vi jobbar med och det handlar Jag vet inte, men till det största värdet av de här veckovisa mötena är egentligen att man ser till att man behåller fokus. Att alla inblandade behåller fokus och blir påminda om vad fokuset är och inte fladdrar iväg och tycker att någonting annat är roligare för stunden. Anders Dahlgren [00:21:58]: Eller viktigare, skulle jag säga. Det är också ett vanligt problem med det man har erfarit själv när man är entreprenör. Att du får en förfrågan eller en kund. Anders Dahlgren [00:22:09]: Vill ha något specifikt. Eller bara att det räcker om man inte är en stor kund. Och då ser du potentialen. Fast ingenting är färdigt men du får den här förfrågan och du börjar titta på den. Och du gör allt du kan för att möta ut på att kunna försöka vinna det här. Men sen har det gått två månader och du har lagt alldeles mycket fokus och glömt vardagsaffären. Som Peter säger, det här med att stötta ledningen i bolag som ofta är en styrelsefråga, men det kanske finns någon form av ledningsgrupp också där man kan hjälpa till så att man håller fokus. Bra med nya affärer, men 80 procent är den vardagliga businessen för det är den som gör att vi överlever. Anders Dahlgren [00:22:52]: Det är klart att vi ska titta på viktiga affärer. förfrågningar som kommer in. Men det kan inte vara det enda vi gör. Det är ganska vanligt att man fastnar i det där. Lars Dahlberg [00:23:01]: Min känsla är just det här som du är inne på. Det är otroligt viktigt att entreprenören har den här tajta partnern som är duktig på exekveringen. Att vi gör det som behövs för att det ska kunna bli någon sorts business av det. Inte bara massa härliga fantastiska idéer. Men sen tycker jag också lite grann att Man märker att det kommer spännande saker som entreprenörer vill springa på. Men man har inte koll på att det kanske inte är så bra business om man ska räkna resultat. Det är en kul grej, men det måste bli verkstad och ekonomi gör det här också. Aktieägare och man själv ska i slutänden också bli nöjd. Lars Dahlberg [00:23:45]: Det är lätt att tappa bort det i all jäkla givet att det finns en sådan verklighet. Anders Dahlgren [00:23:50]: Ett bra råd är att tidigt försöka få delar eller en engagerad styrelse. De är oftast billiga, framför allt i relativt unga bolag, om man lyckas få in dem i styrelsen. Då är de engagerade och ett väldigt viktigt bollplank. Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:24:15]: Jag håller med om det. Det du tog upp med att det är lätt att tro att gräset är grönare på andra sidan. Det är ett skyddsmekanism som människor har. Men ofta är det inte det. Det handlar om att göra nånting bra med det man har. Anders Dahlgren [00:24:40]: Och göra jobbet själv. Man har själv gjort misstaget att tagit in någon form av expert i något fall, konsulter som man skrapat ihop och så tänker man att det här kommer att bli bra och då förväntar man också en ganska snabb return on investment på det där, vilket oftast tar längre tid och man har kanske inte uthålligheten och då istället får göra det själv nu när man är expert. Men man måste nog se helheten och förstå. Dels måste du förstå det själv, men vad vill du göra jobbet? Lars Dahlberg [00:25:14]: Ja, vi hoppar vidare till den tredje punkten här. Det är väldigt klart för väldigt många att det har blivit mycket tuffare att få tillgång till kapital för att jobba och driva tillväxt. Det kan ses som ett stort hinder och en stor utmaning. Hur ska man tänka här? Anders Dahlgren [00:25:38]: I grunden kanske det inte är brist på kapital. Förutsättningarna för att få tillgång till kapitalet har väl förändrats hos investerarna. Från kanske för tio år sen en speciell marknad en väldigt speciell marknad fram till 2022 där pengar var gratis och alla var rädda för att missa nästa stora unicorn eller missa opportunity. Inflationen ökade så man behövde någonstans investera pengarna för att de inte skulle minska i värde oavsett om det var en stor eller liten investerare eller bara en privat investerare som hade pengar på banken. Det brände lite i fickan om du hade lite koll på ekonomi. Det fanns mycket kapital att tillgå från de flesta, från väldigt många bolag. Det har förändrats avsevärt idag. En bra idé som har kommit över kassaflödespositivt, även om det är lite, har enormt mycket större chanser idag att få kapital än tidigare. Anders Dahlgren [00:26:48]: Tidigare pratade man om tillväxt, nu pratar man inte om tillväxt på samma sätt. Nu vill man säga att det finns ett fundament att stå på. Då är man villig att stå på in pengar. Sen kanske inte lika billigt som tidigare, men ändå till en rimligare värdering. Lars Dahlberg [00:27:03]: Just det. Så man måste ha kommit längre… i sitt bevis av sin affär i dag? Anders Dahlgren [00:27:10]: Om det finns nåt generellt så skulle jag säga ja. Om vi tittar på hur vi jobbar så jobbar vi, som vi sa inledningsvis, mot bolag som besitter ett eller två, oftast två, större problem. Ett finansiellt problem och kanske ett operationellt problem. Om vi kommer till en investerare och säger att vi har ett spännande case, är ni synliga på att investera? De ska göra det här och det här. Då kan det vara ganska svårt, rent av iskallt. Men när vi kommer till samma investerare och presenterar att vi har ett spännande case, de har ett finansiellt behov, men framför allt har de det här problemet. De har även en fungerande modellprodukt som de har hamnat i en svår situation på grund av något annat än produkten. Om vi löser det, och ni är med och finansierar det här. Anders Dahlgren [00:28:02]: Vad tror ni om det? Det låter jättespännande. Det blir en helt annan dialog, för det finns ju någonting som man kan lita sig mot direkt när man har löst det finansiella och operationella. Man ska inte… Man finansierar inte de här… Det kanske händer om fem eller tio år, för det kan hända ganska mycket snabbare. Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:28:23]: Ja, men man vill… Jag tror att det här med… Vad pengarna ska användas till. Vad investerarens pengar ska användas till är väldigt mycket viktigare nu än förut. Lars Dahlberg [00:28:37]: Man måste ha det mycket mer konkret. Det här som är problemet är att pengarna ska användas till att lösa det. Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:28:43]: Man ska inte vara rädd för att prata om problem med investerare. Jag tror att investerare uppskattar Raka rör. Det har de alltid gjort, men mer än nånsin. Anders Dahlgren [00:28:55]: –Transparens. Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:28:56]: –Ja, transparens. Om man har ett problem… Eller om man, som Anders sa, har två problem… Det ena är att man behöver tillväxtkapital och det andra är att man har nåt annat problem. Då ska man inte vara rädd för att berätta det. Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:29:16]: Och kan man gå till en investerare och säga hur man ska lösa det där problemet med investerarens pengar så är sannolikheten att man får in kapitalet mycket högre än om man mer generellt bara säger att man behöver kapital. Lars Dahlberg [00:29:33]: Ja, det kan jag känna när ni tar upp det här. Vi har jobbat mycket med entreprenörer också. De vill inte se problemen så mycket. De ser bara möjligheter. Problemen är ganska lätta att lösa. Det är bara att lösa dem. Men det där ska man ha en helt annan inställning. Man ska definiera problemen, ta problemen på allvar- och prata med investerarna om att det här är problemen. Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:30:02]: Om man vill göra det lite enkelt för sig och förstå psykologin i det hela så kan man se det som att som entreprenör man går till en investerare, man ber investeraren att fixa det som investeraren kan fixa, det vill säga pengarna. Men mot det ska man fixa det andra problemet själv. Aktionären fixar det ena problemet och investeraren fixar det andra problemet. Då förstår man lite grann… Vad ska vi säga? Lars Dahlberg [00:30:33]: Man får också kroka arm med perspektiv på det här. Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:30:35]: Lite så. Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:30:38]: Det är en stor skillnad för investerare att köpa aktier på börsen jämfört med att köpa aktier i ett privat bolag. Köper man aktier på börsen så finns det inget kött och blod. När man köper aktier i ett privat bolag så finns det kött i människor man investerar i. Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:31:07]: Det är en väldig skillnad på många sätt. Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:31:14]: Man ska tänka mycket på vilka problem man har som man kan lösa själv. Och så ska man bli investerare att hjälpa till med pengar. Anders Dahlgren [00:31:28]: Och vara transparens med de här utmaningarna. För idag gillar inte investerare, eller väl ingen, som gillar osäkerhet. Och det är så osäkert ändå i hela makroklimatet som alla bolag befinner sig i. När man själv har varit entreprenör har man inte tänkt på det från det hållet. Man vill inte blotta sig. Man vill visa sig stark. Men vara tydlig med det problem som finns och varför du behöver hjälp och hur investeringar ska användas. Du vinner mycket mer på det. Anders Dahlgren [00:31:57]: Du får förtroende direkt. Lars Dahlberg [00:31:58]: Jag kände det också väldigt starkt. Just det här med transparensen, att man vågar vara transparent. Lars Dahlberg [00:32:07]: Ja hörni, det var treanden. Nu har vi det här jättestora som horar över oss alla. Det här med AI. Är det liksom, vad säger man, friend eller foe? Och framförallt, hur ska man se till att det faktiskt levererar någon sorts värde? Eller ROI, vad man så kallar det för. Jag tycker att det snurrar en hel del runt det där. Men man måste ju faktiskt kunna räkna hem det också så att det leder till nånting. Hur känner vi? Hur ska man tänka här? Det här är ju liksom både ett hinder… Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:32:43]: För att börja med så tror jag att man ska se att i stort sett alla, både företag och människor, bör se på AI som någonting som är positivt och någonting som är negativt. Det har ingen betydelse om man är människa eller om man är bolag. Det har fördelar och nackdelar. Det har fördelar och nackdelar i världen som sådan, men också för bolaget man kanske äger och för individen som man är. Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:33:26]: Och så ska man välja, och det gäller alla tror jag, och så ska man då kanske då titta på sig själv specifikt och sitt bolag specifikt. Vilka för- och nackdelar har jag, så att säga, eller mitt bolag? och göra någon form av analys. Och då ska man väl ta hjälp, lite hjälp eftersom AI ändå är ganska komplicerat och det är både enkelt… Antagligen ska man ta någon form av hjälp. Anders Dahlgren [00:33:57]: Det är så brett och du har någon relation till det privata eller du bara använder det som en language model och skriver texter eller vad det än är. Men det är så otroligt brett så man måste koka ner det och nästan få någon form av Om inte annat prata med många olika parter kring det hela för att förstå det. Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:34:17]: Prata kanske med kolleger i branschen. Prata med andra branscher. Prata med. –affärsvänner och prata med såna som talar sanning. Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:34:32]: Men nånstans kommer man nog att kunna komma fram till en lista för- och nackdelar– –för sitt eget bolag. Baserat på för- och nackdelar kan man skapa en strategi– –skulle jag säga, relaterat till AI. Om man knyter den till det här med investerare, som vi pratade om innan– –så är det också en väldigt bra grej att kunna ta upp. Lars Dahlberg [00:35:03]: För det är också så att man kan bli inspirerad av många andra i andra branscher. sätt för möjligheter och för hot. Vad kan jag dra för paralleller av det? Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:35:18]: Det är också en sak som spökar i alla branscher. Även hos investerarna spökar det här. Vissa investerare ställer inte frågan. Som du sa, det är nästan lite tjatigt med AI nu. Om man kan presentera en väldigt enkel AI-strategi för sitt eget bolag– som är enkel att förstå och som det är enkelt att hålla med om. Det kommer en investerare att tycka väldigt bra om. För då behöver de inte ställa frågan och så förstår de att man har tänkt efter som bolag. Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:36:04]: Och alla bolag… Det är för- och nackdelar för alla bolag. Det har ingen betydelse vem man är, det är både för- och nackdelar. Anders Dahlgren [00:36:13]: Jag tror man måste förstå hur man ska förhålla sig till AI. Är du inte ett bolag som utvecklar en form av AI-modell utan du är ett e-commerce-bolag eller något annat? Då ska du förstå, okej hur kan AI användas i min core business för att förstärka, förbättra, göra oss tydligare och bättre i grundupplevelsen eller vad det är. Många tror nog att vi måste bli mycket mer AI Vi måste få in mer AI i vår business. Och då vet man inte hur man ska förhålla sig till det. Utan utgås det från vad är det vi gör, vad gör vi bra, kan vi effektivisera någonting. Och välj den AI-modellen, strategin som passar din core. Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:36:57]: Exakt. Jag håller med. Det är precis det jag försökte säga, fast Anders gjorde det mer tydligt. Precis. Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:37:08]: På ett väldigt konkret sätt. Vilka för- och nackdelar har mitt bolag? Och inte en AI-strategi för att locka till sig… Inte som en pappersprodukt, utan det verkliga värdet. De verkliga fördelarna och de verkliga nackdelarna. Anders Dahlgren [00:37:33]: Om vi pratar om investerare vill de förstå hur man förhåller sig till AI. Många slänger in det i att man är AI-powered i sin businessmodell. Men det där skjuts hål på ganska fort. Anders Dahlgren [00:37:50]: Förstå själv, då kan du förklara det för, nu kanske inte investerarna är den viktigaste målgruppen, men i och med att vi jobbar mot dem så ser vi de frågor som kommer upp och de vill ha de svaren. Men det är ju viktigt för den som driver bolaget också, entreprenörerna, att förstå. Lars Dahlberg [00:38:08]: Jag kan säga såhär, jag personligen har kanske mest kommit in med kunder och sådär att diskutera hur det kan effektivisera arbetet, framförallt inom de änden marknadsföring, försäljning och sådana saker. Men det man ofta gör när man börjar prata om det är att man ganska enkelt kan leda in det också på att få kunden att fundera lite i vad det är. Ja, men vänta nu lite grann. Det här kanske kan också leda till att ni kan faktiskt förändra ert eget erbjudande och göra det ni gör idag så att säga. Det finns mitt erbjudande-aspekten där AI kan tillföra mycket. Du kan erbjuda nya saker till kunder. Men det är också hur du utför ditt arbete. Det finns hot och möjligheter på båda sidorna. Lars Dahlberg [00:38:55]: Jag känner att många tänker mer inåt. Vi kan göra saker smartare och effektivare- snarare än att använda det för att förbättra vårt erbjudande och värdet av vår affär. Anders Dahlgren [00:39:09]: Jag tror det är nog lättare för en AI-modell att effektivisera inåt än utåt. För du kan ju din målgrupp och din marknad bäst. AI kan ha en tanke, men den kanske tar tvärsnitt av hela branschen utan att förstå produkten eller tjänsten och ska bygga ett erbjudande på det. Så när du vänder utåt så tror du måste hålla AI väldigt hårt i handen och moderera det åt rätt håll. Vilket är rimligt. Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:39:39]: Men det kan också vara ett sätt att när man väl gräver i det här och funderar på de här för- och nackdelarna så kan det mycket väl vara så att man kommer på någonting väldigt intressant. som inte har med AI att göra men som har med kunderbjudandet att göra mer generellt och prissättning kanske. För att en sak är säker och det är ju det att inom de områden där AI har enklast, där det är enklast att applicera AI Det är områden där man inte kommer att ha några marginaler i framtiden. Det kommer att bli… Det blir för enkelt, helt enkelt. Då kanske det är nåt annat som man ska prissätta på ett annat sätt än vad man gör i dag för att klara av den… Vad ska vi kalla det för? Den förändringen som AI leder till i just den bransch man är i. Och fokusera på någonting som AI inte klarar av att hantera. Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:40:57]: Och bli bra på det. Lars Dahlberg [00:40:59]: Hitta det som sin nisch. Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:41:01]: Ja, lite så. Men man tar definitivt hjälp av Om det är då något bolag man känner till som till exempel har automatiserat sin support, för det vet jag är ganska vanligt med hjälp av AI, då ska man ju prata med, om man känner en sådan entreprenör eller ett sådant företag så ska man ju prata med dem och höra vad de gjorde, hur gjorde de, till exempel. För då får man Då lär man sig jättemycket och förstår mycket bättre hur svårt eller enkelt det är att göra det själv. Lars Dahlberg [00:41:40]: Jag tänker knyta tillbaka till det ni var inne på inledningsvis i podden. Det finns två stora problem. Kapital och ett stort problem som hindrar oss att kunna växa snabbare. Vi måste lösa för att kunna växa snabbare. och få mer fall på tillväxt, så att se hur AI kan bidra till det problemet specifikt, konkret och så där. Ja hörni, man pratar mycket här om kära ämnen, men jag känner att vi kanske skulle behöva rulla av lite grann här. Vad skulle ni säga Om vi ska försöka summera det till något konkret tips på slutet. Kanske inte så jätteenkelt, men om vi har någonting att komma med för att… Lars Dahlberg [00:42:25]: Ja, något konkret som folk kan ta med sig som ni sa på podden. Kanske kan hjälpa dem lite. Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:42:31]: Jag tycker att en… I varje fall för dem… företagen som behöver riskkapital, vilket är ganska vanligt. Så tror jag det här vi pratade om med att man ska vara ärlig kring sina problem är en jätteviktig aspekt. Man ska inte vara rädd för det. Alla har problem och den som talar om sina egna problem upplevs som självsäker. Det vill jag påstå, inte som osäker, utan som självsäker. Och vill man investera i någon som är självsäker och ärlig? Ja, det vill man. Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:43:18]: Vill man investera i någon som inte är självsäker och känns lite oärlig? Nej. Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:43:25]: Jag tror att problem och tillgång till kapital är en väldigt viktig del. Lars Dahlberg [00:43:32]: En viktig del. Med tanke på allt vi har pratat om här– –så kanske den absolut viktigaste grejen för lyssnaren att ta med sig– –är att vara väldigt ärlig med problemen. Det är mycket nyckeln till framgång, framför allt i den värld vi lever i just nu. Anders Dahlgren [00:43:48]: Jag håller med och jag borde tillägga en sak som vi har lärt oss väldigt mycket av för att hantera både allting runt omkring oss och det är samarbete. Var aldrig rädd för samarbete, för då har. Anders Dahlgren [00:44:08]: Man gemensamma intressen och gemensamma mål. Så man behöver det. Framförallt om man är ett relativt ungt bolag. För du har svårt, och kanske om du har konkurrenter som har kommit längre, det blir svårt att stå emot dem själv. Men som Peter var inne på tidigare, det kanske finns en konkurrent eller komplement som kämpar lika mycket som man själv gör. Se om man kan göra någonting tillsammans, man kan samarbeta. Ring upp dem och fråga, ska vi göra en bra affär tillsammans? För att gå liksom one to one mot konkurrenten eller någon annan. Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:44:46]: Precis så tror jag. Alltså vi, om det är någonting som jag tycker är, som Anders och jag har varit med om, som jag tycker är jätte, jag vet inte, var en ögonöppnare för mig här på sistone. Det var i vissa möten som vi har haft, där vi har pratat om våra problem och sen har vi ställt frågan till dem vi har pratat med, har ni några problem? Och då brukar de berätta om sina problem eftersom vi berättar om våra. Och sen så avslutar vi med att säga, kan vi inte fundera lite grann på hur vi kan lösa varandras problem? Det brukar bli väldigt bra diskussion och skapa värde. Just det här med samarbete, jag tror att det kommer vara centralt också relaterat till allt det här som händer inom AI. AI är väldigt bra i alla stuprör. om vi nu kallar alla verksamheter för något form av stuprör. Men AI kommer inte bli bra på att hantera två stuprör samtidigt. Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:45:57]: Det tar tid. Och om det är tre stuprör samtidigt så kommer det ta ändå längre tid. Så om man tillsammans med ett annat företag kan paketera ett erbjudande som ingen annan har i ens egen bransch. Man har nånting unikt att sälja tack vare ett samarbete. Det tror jag kan vara… Om du frågar mig så är det oerhört intressant. Lars Dahlberg [00:46:35]: Jag skulle också vilja sammanfatta det här lite grann. Lars Dahlberg [00:46:40]: Det är kanske inte de här två grejerna som entreprenörer har sett sig bäst på. Att vara väldigt ärlig med sina problem och tydliga med det. Och vara väldigt duktiga på att söka samarbeten. Man kan lite bäst själv. Man ska generalisera lite här. Men hörrni, tack så jättemycket för att ni var med i Säljmarknadspodden. Tack för ett jätteviktigt bidrag till den här undersökningen jag har jobbat med och nu även det här poddavsnittet. Jag tänkte avsluta med att om man vill komma i kontakt med er här Peter och Anders, på Katalysen. Lars Dahlberg [00:47:12]: Vad hittar man i det enklaste? Anders Dahlgren [00:47:14]: Absolut det enklaste är att gå in på vår hemsida katalysen.com. Där finns alla våra kontaktuppgifter och vi är alltid intresserade av att lyssna på problem och se om vi kan hjälpa till. Det har framgått. Nej, men närligt. Det vi pratade om senast är att det låter så enkelt, men det är inte så enkelt. Men när man har gjort det några gånger så är det inte så svårt heller. Så våga stå på dig och vara transparent och blottna lite grann. Så blir det bra. Anders Dahlgren [00:47:43]: Toppen. Vi. Lars Dahlberg [00:47:43]: Kommer att lägga med en länk till er webb så klart så att ni kan hitta er ganska lätt. Och sen så länkar vi till er på LinkedIn om man vill konnekta på LinkedIn om det är okej för er. Jättebra. Peter Almberg och Anders Dahlgren [00:47:55]: Det är toppen. Tack. Lars Dahlberg [00:47:57]: Så jättemycket. Med det vill jag säga till alla lyssnare– –det vi alltid säger i Säljmarknadspodden. Vad ni än gör där ute ska ni se till att vara relevanta. Tack och hej! The post Podd #243 – Så hittar du mod, kapital och fokus i tillväxtens nya verklighet appeared first on Business Reflex.

11 Dec 202548min

https://www.geins.io/Avsnitt 242 av sälj- och marknadspodden är för dig som funderar på om eller hur B2B-e-handel faktiskt kan göra skillnad för tillväxten särskilt i ett läge där marknaden är tuffare, konkurrensen hårdare och VD:ar upplever att de tappat kontrollen över sin tillväxtagenda. Under hösten 2025 har vi på Business Reflex intervjuat ett stort antal svenska B2B-VD:ar. En tydlig insikt är att kostnaden för att vinna nya kunder har skjutit i höjden, samtidigt som många fortfarande säljer på ett sätt som hör hemma i en annan tid. I det här avsnittet zoomar vi in på B2B-handel som en nyckelkomponent i tillväxtpusslet, både för merförsäljning till befintliga kunder och för att nå helt nya segment. Lars gästas av Carl Abrahamsson, marknads- och digitalchef i grunden och idag på Geins, en modern e-handelsplattform för bolag som vill växa genom digital försäljning. Carl har hjälpt allt från wholesale-aktörer till lifestyle- och fashion-varumärken samt SaaS- och fintech-bolag att bygga affär runt e-handel – inte bara “lägga upp en shop”. Under avsnittet pratar vi om: Varför B2B-försäljning är inne i ännu ett stort skifte drivet av generationsväxling, nya köpbeteenden och AI. Hur B2B-handel kan sänka kundanskaffningskostnaden och samtidigt göra kundupplevelsen mycket bättre. Varför många bolag fastnar på nivå 1–2 (lite produktkatalog, lite offertformulär) och vad som krävs för att ta steget till nivå 3 med riktiga orderflöden. Hur du går från “digital närvaro” till digital försäljning där e-handeln ses som ett säljverktyg och en tillväxtmotor inte som ett sidoprojekt hos IT. Vilka kultur- och ledningsfrågor som måste lösas: ägarskap, mandat och hur man får med säljorganisationen på tåget. Hur du bör tänka kring teknikval: affärssystem vs e-handelsplattform, flexibilitet, att undvika monoliter som låser in framtida utveckling. Varför du alltid ska börja i affärsproblemet och kundresan inte i systemens begränsningar. Vad nästa steg är för bolag som redan kommit långt, t.ex. hur AI och automatisering kan byggas på ovanpå en väl fungerande B2B-handel. Lyssna – och ta nästa steg: Anmäl dig till vår informationslista för fler insikter, case och verktyg framåt.Håll dig uppdaterad – anmäl dig här → Vill du ta del av vår rapport som bygger på djupintervjuer med över 30 svenska B2B-VD:ar och avslöjar varför intäktsmaskinen hackar – och vad som faktiskt fungerar idag.Läs mer och hämta undersökningen kostnadsfritt här → Vill du komma i kontakt med Carl Abrahamsson?Carls LinkedIn → Du kan också nå Carl via mail abrahamsson@geins.io Läs transkribering Lars Dahlberg [00:00:10]: Hej och välkomna till ännu ett avsnitt av Säljmarknadspodden från Business Reflex. Det här är podcaster för dig som vill ha ny inspiration och kunskap om hur man marknadsför och säljer till den moderna business-to-business-köparen. Jag som sitter i poddstudion idag heter Lars Dahlberg och jag tänkte att jag skulle introducera det här avsnittet till er. Det är så att vi under hösten 2025 har jobbat med att ta fram en undersökning och den här undersökningen visar på ett väldigt tydligt sätt att många vd i Sverige har tappat kontrollen och tron på sin tillväxt. Problemen varierar naturligtvis väldigt mycket men mycket handlar om att hitta nya vägar och nya sätt att gå till marknaden och framförallt få upp sitt självförtroende och våga satsa på tillväxt. E-handel har ju en hel del inom B2B börjat med Men det finns en stor potential för dem att kanske ta det här till ett steg vidare för att stötta sin tillväxt. Och det finns ju självklart många B2B-bolag som ännu inte har börjat men som kanske borde börja för att få det att bidra till att komma tillbaka och få fart på sin tillväxt. Så med det har jag tänkt mig att bjuda in en expert på området som jag dessutom känner sedan tidigare som heter Carl Abramsson. Lars Dahlberg [00:01:32]: Ja, hej och välkommen till Sälj- och marknadspodden, Carl Abramsson. Carl Abramsson [00:01:38]: Hej Lasse, hur är läget? Lars Dahlberg [00:01:41]: Det är jättebra, jättekul att ha dig i podden. Du och jag är ju gamla kolleger. Carl Abramsson [00:01:47]: Ja, verkligen. Det har ju gått för Det har blivit ett litet nytt inslag här med att man får sitta och vara gäst i marknadspodden för jag var ju med flera gånger förut och faktiskt planerade innehållet till den tillsammans med dig och Anders och det här blir lite av en ny upplevelse. Lars Dahlberg [00:02:00]: Ja, det blir en ny upplevelse. Nu är det här ett tag sen och det har rinnit rätt mycket vatten under broarna. Du har jobbat väldigt mycket med det här med e-handel och B2B-e-handel som är temat för dagen. Men det betyder också att lyssna. De har kanske träffat dig i några av dem i dina B2B- och e-handelssammanhang men inte i det här podsammanhanget. Så därför tänkte jag att du får börja berätta lite om vem Karl Abramsson är. Carl Abramsson [00:02:30]: Ja, Carl Abramson. Nu har mitt namn nämnts många gånger redan här, men det är i alla fall mitt namn. Lars Dahlberg [00:02:36]: Nu kommer de ihåg att det är dig. Carl Abramsson [00:02:37]: Exakt, precis. Jag och Hund har under flera år jobbat inom marknadsföring av tech och bland annat suttit som marknadschef och digitalchef på ett flertal bolag inom allt från wholesale till direct to consumer saker egentligen som lifestyle, fashion, väldigt mycket sånt. Och sen så har jag som så väldigt många andra varit på ett flertal konsultbyråer, där jag primärt jobbat med SaaS, Fintech och Fintech-bolag, främst med varumärkesutveckling och erbjudande. Och idag är jag på Gains, som är ett e-handelsbacken, eller även kallat e-handelsplattform. Och värt att nämna också att vi numera är en del av Litio. Lars Dahlberg [00:03:18]: Precis. Så det gör ju dig tämligen perfekt för det här ämnet. Jag tänkte att vi börjar med att sätta scenen för lyssnarna kring det här med… Vad skulle du säga? Det här med B2B-försäljning lite grann generellt är ju mitt uppe i ett ganska stort skifte nu igen. Hur tänker du, Carl? Carl Abramsson [00:03:45]: Jag kan berätta lite om hur jag ser på det från ett e-handelsperspektiv. B2B-försäljning är väldigt brett. alla möjliga typer av försäljningar inom just B2B. Men inom B2B-handel så tror jag liksom att det är så mycket som har förändrats på de här flera åren och vi såg ett ganska stort, att saker och ting började röra på sig för kanske fyra, fem år sedan egentligen. Men sen så har det kommit ett krig, det har kommit pandemi, det har kommit mycket annat. Så mycket har liksom kanske bromsats upp lite grann. Samtidigt på alla de här större bolagen har man kanske kollat på tillverkningsbolag eller Sådana som säljer digitalt, det är ju generationsskiftet som pågår där. Nu är det ju ofta millennial som går in och är beslutsfattare i ganska många olika processer och det är ju någonting helt nytt. Carl Abramsson [00:04:32]: Så nu är det ju folk i min ålder, alltså nu är inte jag pur ung, det vet jag, men det är ju faktiskt lite yngre personer i sammanhanget som faktiskt driver det här och de har nog helt andra krav på vad en bra affär ska se ut och hur den ska drivas helt enkelt. Så nu börjar ganska många ifrågasätta hur man inte har börjat satsa på det egentligen för att det är ju stort sett en självklarhet och man nuddar ju e-handel i så många andra sammanhang i livet. Och sen så tror jag också att det finns en väldigt nyladdad optimism inför sådana här tekniska projekt sen AI steg in och blev ett med världen i princip. Vilket gör att alla vill använda det, kors och tvärs egentligen. Och då ser man kanske också på ett e-handel på ett nytt sätt. Då kanske man ser en ny möjlighet i det när man kan börja använda AI och då kanske man ska börja applicera det på den där e-handeln som man kanske aldrig riktigt kom igång med tidigare för man såg ingen vinning i det egentligen. Lars Dahlberg [00:05:31]: Nej, exakt. Det är olika parametrar som påverkar lite grann ihop, som gör att vi hamnar i en sorts skiftesresonemang. Jag skulle säga så här att vi har ju generellt sett, som du var inne på, Massa faktorer som påverkar företag generellt sett, som gör att det är mycket tuffare där ute, kopplat till krig och massa andra saker som händer och ökad konkurrens. Att möjligt som på nåt sätt också gör att B2B-försäljning måste göra en ganska stor transformation för att man ska kunna fortsätta att växa och fortsätta att vara konkurrenskraftig och ha en lönsam business. Och då passar e-handel, B2B-handel, in som en viktig pusselbit i det där. Och som jag säger inledningsvis i det här avsnittet, så… Den här undersökningen vi pysslar med, där är det jättemånga vdare som verkligen pekar på det här, att det har blivit så mycket tuffare och kostnaderna för att skaffa nya kunder har gått upp. Det finns så många aspekter på det. Lars Dahlberg [00:06:37]: Vi kommer att komma in på det sen. En hel del har ju kommit igång med det här, men det är verkligen dags, känns det som. Men om man skulle försöka nätta ner det lite grann och säga så här… B2B-handel, hur kan det faktiskt bidra till den här tillväxtutmaningen, skulle du säga? Carl Abramsson [00:06:57]: Det finns flera olika typer som man kan implementera det på. Jag brukar alltid säga till bolag som inte har kommit igång… Jag tror att vi kommer till det här senare i avsnittet. Merförsäljning till befintliga kunder till exempel. Det är den första enkla som är low hanging fruit. Och då blir det väldigt tydligt att man ska kunna ha självservice, återköp etc. Så det är ju en ganska stor standard. Så istället för att någon måste ringa in till en säljare som sedan måste gå till ett gammalt affärssystem och sitta och knappa in massor med saker, då kan de lika gärna lägga det där online och då kanske de passar på att de kan göra det vid andra tillfällen också. Carl Abramsson [00:07:37]: Så då kommer allting flyta på egentligen. För det handlar ju inte bara om tillväxt, det handlar ju även väldigt mycket om effektivitet egentligen. En inringd order är väl också en order, men det ska verkligen en säljare behöva göra de här stegen när det handlar om ett återköp eller någonting annat. Lars Dahlberg [00:07:53]: Ja, exakt. Och just i det sammanhanget så är vi kanske där också. De flesta har kanske börjat med sin eftermarknadsbusiness med sina befintliga kunder. Ja, men annars då? Carl Abramsson [00:08:06]: Nej, men om man kollar på ett nya kundsegment också. Många B2B-bolag har kanske sina Avtalade kunder som köper och de köper på samma sätt som gjort till 5-10 år. Men samtidigt så har de ett sortiment som skulle kunna tilltala betydligt för flera där ute i branschen. Det här är också bolag som kanske inte har digitaliserat sin produktkatalog, så då blir det ganska svårt att bli hittade över i huvud taget för kanske mindre bolag som bara vill köpa. Så ett ganska bra sätt att hitta det är att digitalisera produktkatalogen, visa kanske en prislista på en sajt, så att de kan börja bli upptäckta i alla fall. Och sen när man väl blir en större kund, då kan man kanske börja avtala vissa prislistor etc. Lars Dahlberg [00:08:51]: Det kan vara ett sätt att få instegsaffärer hos nya kundsegment. Exakt. Precis. Carl Abramsson [00:08:57]: Och sen så är det ju också att just med återförsäljning eller återköp och liknande, det blir ju kortare säljcykler. Till exempel, folk kan lägga sin order när man verkligen behöver och den går ju igenom. Du behöver inte sitta och ha kontakt med en säljare bara för att lägga en ny order eller någonting sånt där. Med det sagt så är inte fokus att man ska ta bort några säljerekvationer, utan att det här är bara för att göra kundresan betydligt bättre. Det handlar ju om att göra en kundupplevelse. Jag hade faktiskt ett möte med en De står inför en digitaliseringsresa och de har väldigt lite av ett tekniskt arv i dagsläget. De har en väldigt solid omsättning, deras produkter säljs och de är väldigt respekterade inom sin vertikal. Men de har en hemsida som inte funkar egentligen. Carl Abramsson [00:09:58]: De visar upp sina produkter men så fort en inköpare vill lägga en order så måste de ringa några samtal. En säljare måste ta emot det där. Och sen så ska man in i ett affärssystem och de gillade inte att jobba i ett affärssystem för det tog jättelång tid. Så åt det snitt på kanske några hundra år varje månad. Så la den här säljaren, jag tror att han la 22 timmar per månad där någonstans egentligen. Vilket är helt sjukt i sammanhanget egentligen. Och då är det liksom redan produkter som är avtalade pris på, egentligen. Så det hade man börjat kunna ha lagt som en order. Lars Dahlberg [00:10:37]: Ja, kundupplevelsen är ju en väldigt viktig aspekt, men det är ju också naturligt att du sänker din custom acquisition-kost, vilket är ett väldigt, väldigt stort problem för många. För att man ska kunna skapa en lönsam affär helt enkelt, att den är alldeles för hög. måste komma ner. Det drivs kostnader bakom kulissen hela tiden som gör att den går upp och upp och upp och man inte kan hitta smartare sätt att få ner den. Carl Abramsson [00:11:05]: Jag tror också att man ska inte se e-handel som ett IT-projekt som det historiskt sett har varit. Är det någonting som B2B-bolag inom alla möjliga industrier, det behöver inte vara tillverkning, är det någonting som de har varit duktiga på att komplicera sin affär? Jag vet inte hur många gånger jag har hört argumentet att vår affär är för komplicerad. Man kanske ska fundera på att inte göra den så komplicerad så att ni kan komma framåt med saker och ting. Det är nog ingen kund där ute som tycker om en svår inköpsprocess. Lars Dahlberg [00:11:38]: Det bygger nog mycket på att man tänker traditionellt lite grann inifrån och ut hur man vill hantera saker och ting. Snarare att tänka utifrån och in hur kunden gör sig friktionsfritt och enkel för kunden att köpa som möjligt. Lyckas man med det så finns det otroligt mycket vinster för en själv också i att göra det. Carl Abramsson [00:11:55]: Exakt, man kan ju även dra ett paralleller till e-handel ur ett direkt till konsumentperspektiv har ju gått markant jättesnabbt de sista tio åren men tänk på hur det var för typ tio år sedan eller någonting sånt när man skulle lägga någon bok på, vad fanns det på den tiden, Adlibris eller någonting och man var tvungen att gå igenom fem steg för att checka ut så man blev ju i princip vansinnig på det. Och de där stegen skulle du aldrig acceptera i ett tag. Allting har ju blivit så mycket enklare man vill ha. Man vill ha en bra upplevelse genom hela kundresan och ett inköp är ju en väldigt stor steg i en kundresa. Lars Dahlberg [00:12:36]: Något som jag tänker på är också ganska snabbt kopplat till hur det här kan vara med att driva tillväxt. Det blir ju så att när man inför en B2B-e-handel då får man ju en helt annan kontroll på köpresan. Man får ju helt andra datamängder. att jobba med och dra slutsatser utav och kanske använda på alla möjliga kreativa sätt. Det var ju så otroligt mycket bra diskussioner om Data is the Gold och hur man skulle utveckla det. Men den möjligheten uppstår ju väldigt mycket när man gör det här som en intressant… Ja, jag kanske slarvkar för bonuseffekt, men det kanske inte du gör. Carl Abramsson [00:13:15]: Jag vet inte riktigt vad jag kallar det, men jag tror så här att börjar man dela data mellan marknad, försäljning, produkt och även om det är några digitala avdelningar, till exempel så att du har liksom ett, egentligen ett backend så att folk kan, som vet vad som är master egentligen, då kan man börja göra väldigt många bra saker. Jag tror att många har inte kommit dit än för att många är fortfarande i startgroparna i sin digitaliseringsresa ut, B2B-handelsperspektiv. Så är det någon där ute nu som bara, oj vad alla är duktiga där ute. Man pratar med backends och alltihopa. Se till att ni bara har en bra teknik i grunden så att alla kan jobba med den. Så att ni får ut bra data som ni kan agera på. Då har ni kommit ganska långt egentligen. Och för er som inte har börjat, då är det så här, det är jättebra. Carl Abramsson [00:14:05]: För då kan ni göra bättre val ifrån om är nu egentligen. Lars Dahlberg [00:14:09]: Ja, intressant. Men om man går vidare sen och tänker sig lite grann… Vi har ju touchat lite på det här. Vad har egentligen många, eller många i det här fallet, men i alla fall en hel del B2B-bolag redan gjort? Varför räcker inte det? Och sen finns det naturligtvis de som inte ens en gång har börjat, så klart. Men vad skulle du säga, Carl, om vi tittar på de som liksom har gjort… Vad har de gjort och varför räcker det inte? Carl Abramsson [00:14:35]: Jag tror att det här känner du nog också igen dig i och med att du jobbar på byråer. Du träffar ju många B2B-bolag i sig. Det finns ju flera versioner av det här egentligen, liknande bolag. Men om jag säger att en starter, eller majoriteten har inte börjat med någonting än, så kan man säga. Men de som kanske har börjat men inte gjort så mycket, det kanske vi kallar för en starter. De har kanske lanserat en enklare kundportal eller de har digitaliserat sin produktkatalog. Det är vissa produkter som ligger där men det är väldigt bristfällig information överlag. Det är ofta någon som upphandlar någon hemsida för fem år sedan och i dagsläget så är det ingen som riktigt vet hur hemsidan funkar egentligen. Carl Abramsson [00:15:20]: Det är ett sorgebarn för hela organisationen och hela organisationen vet att de måste ta tag i det där. Det är ju nivå ett, skulle jag säga. Större nivå. Ja, precis. Sen så kanske de som har kommit… Nu håller jag på att berätta en massa olika scenarion som jag stöter på. Men nivå två, om man ska kalla det för det. De kanske har en bättre hemsida. Carl Abramsson [00:15:45]: De har kopplat på en offertförfrågan kring sina produkter. De får in det på sin mejl, men det finns inget tydligt orderflöde för allting. Så de sitter i ganska extremt fragmenterade system. De laddar upp produkter där borta. De har ett ERP där. Sen har de laddat in bildsystem där borta. Sen ska man ladda ner pdf-er där någonstans. Men ingenting är egentligen master och inget är ihopkopplat. Lars Dahlberg [00:16:09]: Och man gör inget köp. Det är mer offertförfrågan. Carl Abramsson [00:16:14]: Ja, exakt. Det var som den här kunden jag pratade om. Så såg det ut där egentligen. Det är någon kund som ska återköpa, men den fattar inte hur hemsidan funkar. Så de klickar där. Man lägger in en order. Det funkar inte, så jag ringer in i stället. Sen måste han gå till ERP. Carl Abramsson [00:16:30]: Det där är jättevanligt idag egentligen. Och så tar man ju typ… Exakt. Och sen så… Nivå tre, om man ska kalla det så. De har varit kopplade på digitala orderflöden, de jobbar tydligt med både produktberikning och att hålla allting uppdaterat och aktuellt. De har kunder som har sina prislistor etc. Och här är väl dem som har kommit längst idag egentligen. Carl Abramsson [00:16:54]: De har faktiskt integrerat e-handeln i sin affärsverksamhet på ett mer utvecklat plan egentligen. Typ så. Lars Dahlberg [00:17:03]: Och det är också där man har börjat med köptransaktioner och så också. Carl Abramsson [00:17:09]: Precis, de har ett orderflöde som går dit och de kanske till och med kör ut leveranser också som synker med något fulfillment system eller någonting. Det kanske är inbakat i deras andra leveranskedja som de kanske redan har med tanke på att ett bolag ofta har flera affärsben egentligen. Lars Dahlberg [00:17:26]: Ja, exakt. Men hur är det då om man tänker sig plattformsmässigt? Du pratade om affärssystem. Det finns många olika affärssystem som svenska företag har. Men har man i det här läget en separat e-handelsplattform som man har integrerat? Är det det normala scenariot? Carl Abramsson [00:17:45]: Ja, alltså jag tycker det börjar röra på sig ganska mycket på marknaden där ute. För liksom historiskt sett så har ju affärssystem, ERPs eller vad man nu väljer att kalla det, det är ju där all form av affärer har utgått ifrån. För att de är skitbra på ekonomi, lagerhantering, prissättning etc. Men grejen är att de, det är inte alltid som de är anpassade för digital handel egentligen. För de kommer oftast någon annanstans ifrån så att vi ser ganska många nya lösningar där man kanske har ett ERP som backbone eller som ryggrad men att man gör mera i handelsplattformen nu på grund av att de är mer snabbrörliga lösningar där ibland vi som Gainstop egentligen har. Så att vi säger ju inte åt någon att du måste göra det på det ena eller andra sättet utan att vi trycker verkligen på oss att Tänk på att upphandla system som inte tvingar in er i olika arbetssätt. Det är systemen som ska anpassas efter er. Där går många bort sig. Lars Dahlberg [00:18:50]: Just det. Jag kan tänka mig det. Om man tänker så här… Vi har det här scenariet. Vi har de som har startat. Ganska uppenbart kommer en hel del av dem att behöva röra sig framåt. Vi pratar med nivå två här. Men egentligen är väl det jag nästan tolkar det som här att man måste ta sig till nivå tre åtminstone för att man ska få någon sorts vettig effekt utav allt det här. Carl Abramsson [00:19:21]: Ja absolut för då har det kommit väldigt långt och i bakgrund till det så ligger väl förmodligen någon form av ledningsgruppsbeslut eller till och med styrelsebeslut egentligen. Att nu ska det här faktiskt börja, det ska bli en stor del i det vi gör egentligen. Och de som har kommit långt det är ju de organisationer som faktiskt ställer sig bakom själva e-handelssatsningen och inser att det inte är e-handel utan det handlar om tillväxt för ett nytt affärsben. Lars Dahlberg [00:19:46]: Det är klart att det blir en utmaning lite kulturellt på bolagets vis som vi touchar på ett tag. Här gäller det att tänka annorlunda när det gäller försäljning. Carl Abramsson [00:19:58]: Ja, verkligen. Jag brukar kalla för att ni måste kanske sluta… De måste gå från digital närvara till digital försäljning. Då innebär det att hela organisationen måste vara med på tåget. Och inte bara säga att vi finns på internet. Kul! Lars Dahlberg [00:20:17]: Du drar ju med så mycket kopplat till vad säljarnas arbete blir och hur man arbetar och allting egentligen. Carl Abramsson [00:20:24]: Ibland brukar man säga att om man ska ha en orderportal eller något liknande så är det ett säljverktyg. Det är inte bara produkter man köper i e-handel. Man kan använda orderportalen, e-handelskanalen och ganska mycket annat också egentligen. Lars Dahlberg [00:20:42]: Men vi touchar lite på det här nu, att det är en förändringsresa och påverkar vårt sätt att se på saker och ting ganska mycket. Men vad skulle du annars säga? Vad krävs egentligen för att man ska kunna göra den där resan och ta sig till en riktig B2B-e-handelssituation? Carl Abramsson [00:21:09]: Först och främst, då skulle jag nog säga att beroende på bolag, var det kommer ifrån, och nu respekterar jag att man har gjort affärer på ett sätt i 30 år, Och att det kommer nog att fortsätta fungera. Men för att det här ska gå igenom så måste det nog ske till en kulturförändring. E-handeln behöver gå från att kanske vara ett siloprojekt till ett pågående tillväxtarbete där hela ledningsgruppen faktiskt köper in på överhuvudtaget. Och sen så krävs det ju efter det också ett tydligt ägarskap också. Så att e-handeln måste ju vara en del av säljstrategin och det ska ju inte bara vara ett sådant här sorg i branschen som ligger i ITAs backlog som det historiskt sett har sett ut. Lars Dahlberg [00:21:57]: Ja, men man kan ju förstå det eftersom det har ju historiskt sett krävt ganska mycket. Det har varit mycket klureri kring IT-frågan runt hela det här. Carl Abramsson [00:22:05]: Ja, men det kanske också beror på liksom att alla affärer historiskt sett inom e-handeln har varit extremt komplexa. på något sätt. Så man kanske ska börja tänka på att göra om det också egentligen. Men som sagt, när man har gjort det där så då måste man ju ha någon från, vad ska man säga, en enhetlig teknikgrund att bygga på. Och det är ju, jag tror att vi var inne på det innan, och det är liksom att säga att ha ett back-end eller liksom ha system ERP och back-end eller e-handelsplattform som alla har tillgång till egentligen och dela datan så att man får agera på den tillsammans egentligen. Och då blir det ju väldigt möjligt att Jag gillar inte att använda uttrycket datadriven för det känns som att ordet nuttades ut mellan åren 2020 till 2024. Sen kom AI och nu pratar alla om AI. Börja använda kunddatan mer för att komma med nya prioriteringar. Carl Abramsson [00:23:01]: Ni kan även göra specifika kampanjer för det. Basera på sortimentet, vad folk köper, beroende på år, säsong etc. Det kanske också kommer att ligga grund till att man ändrar sin produktionslinje också. Nu finns det säkert många där ute som vet mycket mer om produktion än vad jag vet. Men som sagt, så länge man får in så mycket data som möjligt så kanske man kan börja kika på det på ett annat sätt. Lars Dahlberg [00:23:27]: Ja, exakt. Det kan underlätta för downstream, liksom. Men du… Det är ju lite grann det här som du touchar på, tänker jag, mycket. Att när man får det här på plats så måste ju visionen vara att… Du använder ett litet ord, datadriven. Men grejen är att det ligger till grunden för så mycket andra saker. Att man kan börja automatisera saker och ting med hjälp av AI. Lars Dahlberg [00:23:52]: Men det går inte att göra innan man har ordning och reda och processer och data. Men när man väl har det kan man lägga på den dimensionen på det för att få en ytterligare ökad effektivitet och kanske bättre kundupplevelse och allt möjligt. Så man måste på nåt sätt klara med vad visionen är och alla behöver köpa in på att den är bra. Annars blir det friktion direkt. kan jag tänka mig. Carl Abramsson [00:24:23]: Ja, alltså det blir inte så bra om det är någon på bolaget som ska driva det här och sen får inte den ge hör för vad som måste göras när den får in resurserna. Då kommer det bli ett strandat projekt, helt enkelt. Men som sagt, vi var inne på det innan också, som du sa att det här med AI och automation och innan man börjar göra det där, jobba på det på ett mer strukturerat sätt så tror jag liksom att man måste gå igenom väldigt många saker innan man kan börja göra det på ett bra sätt. Du kan inte bara börja jobba om du sitter i tio gamla system och förlitar dig på att AI kommer lösa alltihopa, för det kommer det inte egentligen. Men du kommer att kunna ha en bättre grund till att använda det om du faktiskt redan har gjort de här stegen som vi har pratat om egentligen och faktiskt upphandlat bra saker som vi kanske kommer att prata om sen eller någonting sånt där. Lars Dahlberg [00:25:15]: Men du, det här är ju lite grann De som har börjat då. Men om man tänker sig de som inte har börjat då. Om man nu känner sig lite inspirerad här och lyssnar på oss. Shit, vi måste nog ta tag i det här. Börja. Jag tror att det är många som skulle kunna börja som kanske inte tror det. Eller ser att de skulle kunna göra det. Men vad skulle du säga? Vad är det för frågor man måste ställa sig för att man ska kunna börja? Carl Abramsson [00:25:45]: Jättebra fråga. Organisationer ser väldigt olika ut. Men oavsett vad man än behöver göra, oavsett organisation man är på väg till så behövs det ett internt engagemang. Det finns inte det. då kommer det inte kunna lösas, för det är jobb som måste göras. Så det här är, som jag var inne på, en organisationsfråga, inte en IT- eller en e-handelsfråga. Det är inte en säljfråga heller, utan det här är ju, det måste liksom bli ägande över fler avdelningar genom hela bolaget egentligen. Så det är steget, och när man har det egentligen, då tycker jag liksom att man ska börja med ett affärsproblem och inte ett systemproblem. Carl Abramsson [00:26:30]: Och det jag brukar säga till alla är att lägg ner er affär på golvet, bryt ner den och titta på vad ni faktiskt vill vara om några år. Och det är typ så att du har dina produkter här nere, inköpare här, gör en mindmap över det där. Så börja aldrig titta i systemen som ni använder idag, för då kommer ni att forma era planer. Lars Dahlberg [00:26:52]: Nej, bättre börja på nån sorts vitt papper. Nu ska vi bygga upp system från grunden ungefär. Carl Abramsson [00:26:56]: Exakt, precis. För då får man ett helt nytt synsätt på det egentligen. Så det är därför jag säger att börja aldrig i ett system, för då kommer ni forma era planer efter vad som är möjligt i just systemet. Ni sitter i något admingränssnitt och sen bara, nej jag har ju bara de här menyerna så jag kan inte göra det här egentligen. Lars Dahlberg [00:27:12]: Ja och tillbaka tänker jag till det här med tillväxtagendan. Vi sitter på en krympande marknad, vi måste försvara våra positioner. Vår customer acquisition Cospa går i taket. Vi måste få ner den. Vi måste ta marknadsandelar och växa. Marknaden håller på att dra iväg och vi måste hänga med. Det finns i grunden en affärsmöjlighet eller ett affärsproblem. som är drivkraften. Lars Dahlberg [00:27:39]: Designa din affär från grunden, säger du egentligen. Skit i det ni har idag. Tänk bara öppet och ärligt. Vad skulle vi kunna göra för trollerilåda om vi tänkte om från starten? Carl Abramsson [00:27:51]: Ja, men verkligen. Och då kan man ju säkert ifrågasätta också, men vad fan. När man väl tittar på det på ett sånt här sätt, då börjar man så här inse också att, fan vad komplext vi har gjort det här. Lars Dahlberg [00:28:00]: Ja, exakt. Man har byggt på, byggt på, byggt på och sedan så har man tappat bort lite kunder också som vi var inne på tidigare, hur de egentligen skulle vilja ha det. Carl Abramsson [00:28:10]: Ja, exakt. Då har det ju kommit ganska långt egentligen och när jag har gjort den här mindmapen eller kartan, om ni har något whiteboard eller någonting liknande. Då kan ni börja kolla på teknik, alltså produkter och kanske en partner som kan hjälpa er med det här. Och då har ni er plan framåt och då väljer ni system efter vad ni vill göra överhuvudtaget och vart ni är på väg. Så att ni börjar inte i ett system egentligen. Lars Dahlberg [00:28:38]: Jag tänker på ett bolag som jag har jobbat väldigt mycket med. Jag ska inte säga deras namn här heller. Carl Abramsson [00:28:44]: Jo, kom igen nu. Lars Dahlberg [00:28:46]: De har historiskt haft en väldigt traditionell, ingenjörsbaserad solution selling kan man säga. En fantastisk produkt i grunden som de har. Men de tog det första steget egentligen med det här med att försöka hjälpa köparen att komma fram till vad de ska köpa utan att säljarna behöver vara inför det. Det är produktkonfiguratorer och allt möjligt. Sen hjälper de dem att försöka hitta fram till rätt produkt i ungefär såna här kataloger vi snackade om för ett tag sedan. Och nu är de verkligen redo att tycka på nästa knapp, som är att de faktiskt kan handla de där grejerna också och våga handla dem och veta att de är rätt. Så jag tycker de har gjort det väldigt snyggt och väldigt målmedvetet var de vill landa någonstans men tagit det i steg för att göra det möjligt för en köpare att köpa en ganska komplicerad sak helt digitalt och till och med ända ner till själva köpet. Carl Abramsson [00:29:49]: Det är ju bara hatten av till det, om det verkligen blev en bra kundupplevelse också. Det vet inte jag, för jag har inte sett den. Lars Dahlberg [00:29:54]: Nej, jag har ju sett en del. Däremot så är jag ju inte deras kund. Så det är för att förstå vad man verkligen kan bedöma det. Carl Abramsson [00:30:02]: Ja, jag fattar. Men så här, innan vi kanske bara byter punkt eller vad man nu skulle säga. Var väldigt noggranna med att om det är några B2B- beslutsfattare här ute som står i, går i tanken om att sätta igång en ny handel, eller faktiskt sitter i ett system. Så var noga med vad du upphandlar för någonting när ni väl ska sätta igång. Och ni som bolag ska aldrig behöva forma er efter vad som finns i ett system. Jag säger det flera gånger. För att allt går att göra, men för att komma dit så kanske det krävs att man ser på saker på ett annat sätt också. Lars Dahlberg [00:30:38]: Ja, och sen när man väl ska välja tekniklösning för det här, då måste man verkligen göra den här grundläggande hemläxan innan. Det kanske man behöver lite hjälp med, men sen när man väl ska välja system så är det väl otroligt viktigt att man försöker tänka verkligen långsiktigt för att man ska kunna få det stora värdet över tid. Carl Abramsson [00:31:01]: Ja, men samtidigt också välj en produkt som faktiskt kan forma sig efter er. Flexibilitet är viktigt. Lars Dahlberg [00:31:08]: Precis. Carl Abramsson [00:31:09]: Många produkter där ute idag, man kan köpa, vad ska man säga, all in one. Jag vet inte hur jag ska kalla det, men monoliter skulle man kunna kalla det. Allting sätter ihop, det är väldigt begränsat, men det går lite snabbt att komma igång egentligen. Ja, men det här var ju toppen, tänker folk. Men sen så kanske det blir som att det dyker upp ett nytt krav man har, eller att man har ett ny idé till att utveckla en ny typ av affär och då vill man bygga på någonting men då kanske den lösningen som man upphandlade för ett år sedan, den kanske inte räcker till och det kanske inte går att göra det och då måste man ju göra det här, göra om det här projektet igen och det är inte så kul att göra det. Så därför är det så här superviktigt att man läser på lite grann om tekniken man köper och Jag fattar att det är lite tråkigt, kan det vara det, att läsa vad tekniken egentligen är dygt på och hur den funkar i praktiken. Men tro mig, läser man på och ställer lite frågor och kollar runt lite grann hos kanske en person som hjälper upp handeln, då kommer ni göra ett bättre val, både kortsiktigt och långsiktigt. Lars Dahlberg [00:32:14]: Vi ska kanske gå tillbaka lite till de här som har kommit en bra bit på vägen. De som uppnår nivå tre som vi definierade för en stund sen. Vad skulle de titta efter om de ska försöka ta ytterligare ett steg i resan och göra sin e-handelsaffär till nåt riktigt magiskt i framtiden? Carl Abramsson [00:32:40]: Vad är det för nåt man tittar. Lars Dahlberg [00:32:42]: På framåt när man redan har kommit långt? Carl Abramsson [00:32:44]: När jag kommer ihåg nivå tre, det var de som stort sett hade digitala orderflöden och de jobbar tydligt med… Absolut, det var dem. Jag skulle nog öka. mer det där i hur man jobbar med sälj och marknad rent generellt. Jag tror att det finns ganska stora mängder att ta, där kanske man kan börja kolla på nya kundgrupper, nya erbjudanden framförallt. Men om de sitter i en lösning som, vad ska man säga, är MCP-vänlig egentligen, med MCP-agenter, då kan man ju också börja kolla på hur man skulle kunna använda det i form av kundförfaranden eller någonting liknande. Men då måste ju de också ha en sån tekniskt bra lösning som är Ett annat ganska fluffigt ord som heter framtidssäkrad. Fram till nu har folk använt det jättemycket, jag också. Carl Abramsson [00:33:38]: Men nu är det så här att kan vi göra de här idéerna, kan vi effektivisera de här sakerna vi hjälper med och använder om vi bygger egen använda några LLM eller något liknande. MCP äger inte på det här. Skulle det här funka egentligen på något sätt? För då kan man nog hitta nya affärsmöjligheter men även också tydliga vägar som går bra för att effektivisera fler led i vad man redan tycker man är effektiv i egentligen. Lars Dahlberg [00:34:05]: Sen har vi ju hela den där AI-grejen som går att göra massa fantastiskt med om man har kommit till en bra grundnivå. Men du, ska vi försöka knyta ihop säcken lite här och se om vi kan klämma ur oss nåt bra? Vi har ju varit en hel del om hur man ska börja och hur man ska göra. Men om man ska försöka sammanfatta några bra tips, kanske? Carl Abramsson [00:34:32]: Vi har pratat om väldigt många grejer. Är handeln som ett säljverktyg och inte bara ett system? För det är ju ett säljverktyg, eller en tillväxtmotor egentligen. Börjar ni behandla det som en tillväxtmotor så kommer ni också att behandla det på ett annat sätt. Ni som inte har startat där ute, börja där du faktiskt kan skapa någon form av effekt och bygga momentum. Vi har pratat om flera steg. Bygg inte hela världen på en gång. Ni behöver inte bli Scania dag två. Nu vet jag inte om de har en e-handel, men jag tror det största bolaget kom på. Lars Dahlberg [00:35:11]: Just det. Jag tror att det är väldigt många som sitter här och funderar på hur vi ska vidareutveckla vår affär. Vi har kört lite fast, kanske, och så vidare, som vi vet att många gör. Då kan man säga, okej, låt oss fundera lite kring vår affär och se hur vi kan kunna ta oss till nån sorts B2B-handel, på nån vis. Det kan ju verkligen göra underverk för många. Det är ju bara så. Och liksom sluta nu och bara säga nej och vi fortsätter som vi alltid har gjort utan försöka våga utmana det på riktigt. Jag kan ju tänka mig det. Carl Abramsson [00:35:45]: Jag tänker väl också säga att har man den inställningen att så här har vi alltid gjort. Finns det något sätt man kan ta sig framåt på eller ska man bara komma till jobbet och sen så ser man det här och sen så gör man det här. Det är ganska tråkigt eller? Alltså det finns väl inte så mycket glöd i det egentligen. Och där säger jag att jag har respekt för att det finns folk eller bolag som har styrt sin verksamhet på samma sätt under 30 år. Jag har den största respekten för det. Men ibland så har man inte ett nytt synsätt att vilja välkomna någonting som på sikt skulle kunna innebära någonting som blir väldigt mycket bättre för organisationen och bolaget. Det är lite konstigt egentligen. Man tänker också på att tillväxt, det kräver ju inte mer teknik egentligen. Carl Abramsson [00:36:33]: Man tittar på det på ett annat sätt och det kräver kanske ett bättre fokus och bra teknik egentligen skulle jag säga. Lars Dahlberg [00:36:41]: Ja, bra, Karle. Tack så jättemycket för att du kom och var med i podden här och var med och inspirerade lite grann kring det här med BTV-handel och hur det kan hjälpa till med den här tillväxtutmaningen som så många… har och jag tänker så här att om man vill komma i kontakt med dig, Carl, var hittar man dig enklast? LinkedIn kanske, men… Carl Abramsson [00:37:04]: Ja, alltså LinkedIn går jättebra. Carl Abramsson. Jag tror jag sa det fem gånger. Lars Dahlberg [00:37:09]: Länka till dig på LinkedIn så klart i show notesen här. Carl Abramsson [00:37:13]: Annars så kan man nå mig på abramsson at gains.io. G-E-I-N-S.io. Lars Dahlberg [00:37:20]: Just det, precis. Det ska vi se till också att komma med i show notesen. Återigen, jättestort tack till dig, Karl. Jag säger bara till alla att lyssna som vanligt. Vad ni ens ska göra där ute så ska ni se till att vara relevanta. Tack och. Carl Abramsson [00:37:34]: Hej. Tack så. Lars Dahlberg [00:37:36]: Mycket. The post Podd #242 – Så gör du B2B e-handel till en tillväxtmotor appeared first on Business Reflex.

28 Nov 202537min

Välkommen till dagens avsnitt! Där vi dissekera den kanske svåraste frågan i B2B just nu: hur får vi med hela organisationen när marknaden kräver proaktiv tillväxt? Lars Dahlberg gästas av beteendevetaren och Coreworkers–grundaren Fredrik Stranne. Vi pratar om kultur som ett aktivt styrmedel, varför medarbetaresan måste spegla kundresan, och hur tydliga förväntningar och storytelling i ledarskapet skapar rörelse – inte bara nya dokument. Du får konkreta exempel på hur sälj, marknad och HR bryter silos, hur man ombordar om vid ny strategi, och hur man lyfter rätt beteenden tills de blir nya normala. Perfekt för VD:ar och grundare som vill byta “fat & happy” mot fit for growth – med hela laget på planen. Innehållet är producerat som en del av Growth Alliance. Lyssna – och ta nästa steg: Anmäl dig till vår informationslista för Growth Alliance för fler insikter, case och verktyg framåt. Håll dig uppdaterad – anmäl dig här → Vill du ta del av vår rapport som bygger på djupintervjuer med över 30 svenska B2B-VD:ar och avslöjar varför intäktsmaskinen hackar – och vad som faktiskt fungerar idag. Läs mer och hämta undersökningen kostnadsfritt här → Vill du komma i kontakt med Fredrik Stranne? Fredriks LinkedIn → Fredrik har spelat in ett antal videos som exempel på hur man kan jobba med att förändra kulturen i rätt riktning kopplat till tillväxt. Se videos här! → Läs transkribering Talare: Lars Dahlberg — Host, Sälj- och Marknadspodden Fredrik Stranne — Grundare Coreworkers AB Lars Dahlberg [00:00:10]: Hej och välkomna till ännu ett avsnitt av Säljmarknadspodden från Business Reflex. Det här är podcasten för dig som vill ha ny inspiration och kunskap om hur man marknadsför och säljer till den moderna B2B-köparen. Jag som sitter i studion idag heter Lars Dahlberg. Många företag kämpar med sin tillväxt, särskilt i dessa tuffa tider. Under hösten 2025 har vi intervjuat drygt 30 svenska vd:ar för att förstå på djupet vad som faktiskt är utmaningarna och hindren kopplat till tillväxt – och också vad lösningarna skulle kunna vara. Det här avsnittet handlar om ett av de områden som tydligt framkom i den här undersökningen. Lars Dahlberg [00:01:05]: Det kan ofta vara en stor utmaning att få med sig hela organisationen på en tillväxtresa. Många organisationer har varit tillbakalutade – det har gått bra länge – men nu är det inte lika lätt längre. Vi måste komma igång med en ny inställning till att driva tillväxt framåt, och vi måste få med oss hela organisationen. Lyckas vi med det, kan det frigöra en enorm kraft. Jag har bjudit in en expert på området, Fredrik Stranne. Låt oss hoppa in i intervjun. Lars Dahlberg [00:01:44]: Hej och välkommen till Säljmarknadspodden, Fredrik Stranne. Fredrik Stranne [00:01:49]: Hej, kul att vara här, Lars. Lars Dahlberg [00:01:51]: Verkligen roligt att ha dig här! Vi träffades ju när vi jobbade med undersökningen kring B2B-företag och tillväxt, och jag kände direkt att du hade en spännande vinkel på frågan. Du känns verkligen som en genuin expert på det här ämnet. Men jag tänker att lyssnarna kanske inte känner dig – så kan du berätta lite vem Fredrik Stranne är? Fredrik Stranne [00:02:27]: Absolut! Jag är beteendevetare och har jobbat med varumärken i 20 år – med fokus på kultur, ledarskap och beteenden. Sedan driver jag Coreworkers, en konsult- och kommunikationsbyrå som arbetar med hur medarbetarresan kan stötta kundresan och verksamhetsstrategin. Lars Dahlberg [00:03:10]: Perfekt! Du känns klockren för dagens ämne. Varför är det egentligen så svårt att få med sig organisationen på en tillväxtresa? Fredrik Stranne [00:03:35]: Det handlar om att tillväxt i grunden är beteende. Många företag har strategier, kundlöften och kommunikation, men glömmer den inre delen av verksamheten. Kulturen har ofta formats under andra tider och styrs av gamla normer. Men kultur är ett styrmedel för tillväxt – därför behöver man ständigt se till att kultur och beteenden matchar den tillväxtresa man är på. Lars Dahlberg [00:04:39]: Precis. Många företag har investerat mycket i värderingar, varumärkesbeskrivningar och employer branding, men inte lika mycket i att få med sig organisationen i en gemensam tillväxtstory. Fredrik Stranne [00:05:15]: Exakt. Värderingar handlar ofta om vad ett företag står för – inte hur vi ska agera på dagens marknad. Om man inte jobbar med värderingarna löpande så hjälper de varken strategin eller tillväxten. Vi måste hela tiden se över kultur, ledarskap och beteenden – och koppla det till strategin och varumärkespositionen. Ofta finns det en silo mellan marknad, sälj och HR – de jobbar inte tillräckligt bra ihop. Lars Dahlberg [00:06:31]: Varför är det här extra viktigt just nu? Fredrik Stranne [00:07:00]: Vi lever i en ny verklighet. Efter flera år av lågkonjunktur har vi gått från lång högkonjunktur till helt andra förutsättningar. Det krävs ett nytt “sense of urgency”. Många företag behöver gå från ordermottagare till hunters, men kulturen och strukturen hänger inte med. Lars Dahlberg [00:08:04]: Just det – och det kan inte bara vara några få i företaget som förstår det. Fredrik Stranne [00:08:18]: Nej, du måste få med dig hela organisationen. Det är inte bara säljarna eller cheferna – alla måste förstå omvärlden och hur den påverkar oss. Kulturen och ledarskapet måste stötta det beteendet. Lars Dahlberg [00:09:01]: Vad händer när man verkligen lyckas med det här? Fredrik Stranne [00:09:28]: Då frigörs en enorm kraft. Oavsett om du jobbar i back office eller front office, om alla förstår de nya beteendena som krävs – då kan tillväxt ske på riktigt. Men det kräver en samlad kraft och att alla förstår det nya normala. Lars Dahlberg [00:10:28]: Hur påverkas energin i organisationen när man börjar jobba på det här sättet? Fredrik Stranne [00:10:40]: Tänk om alla dina medarbetare var marknadsförare, säljare och kommunikatörer. Den känslan – att alla bidrar till tillväxten – gör en enorm skillnad. Men det kräver tydlighet och engagemang. Lars Dahlberg [00:11:25]: Ja, jag har sett det själv. När medarbetare börjar ta plats med sina personliga varumärken och bidra externt – då händer det grejer. Fredrik Stranne [00:11:52]: Exakt. Det skapar energi, engagemang och stolthet. Varumärket byggs av alla individer i verksamheten. När alla drar åt samma håll blir skillnaden enorm. Lars Dahlberg [00:12:12]: Kan du ge exempel på hur medarbetarna kan bidra konkret? Fredrik Stranne [00:12:25]: Det börjar med att verksamheten målar upp en tydlig målbild – hur det ser ut när vi har lyckats. Storytelling är otroligt viktigt. Vi måste beskriva framtiden, inte bara strategin. Och vi måste tydliggöra förväntningarna: vad gäller för olika roller, och vilka beteenden krävs? Fredrik Stranne [00:14:24]: Dessutom måste vi föra ner kundlöftet och strategin i medarbetarresan. Medarbetarresan ska spegla kundresan – vi måste attrahera rätt personer, utveckla dem och hjälpa alla förstå hur de bidrar till tillväxt. Lars Dahlberg [00:17:25]: Många är ju väldigt fokuserade på effektivitet – det kan gå emot det här tänket. Fredrik Stranne [00:17:25]: Ja, exakt. För att lyckas behöver vi den kollektiva kraften. När man sitter ensam hemma blir man effektiv, men inte nödvändigtvis innovativ. Tillväxt kräver samarbete och gemensam energi. Lars Dahlberg [00:18:28]: Om man vill börja arbeta med det här – var börjar man? Fredrik Stranne [00:18:28]: Börja med nuläget och det önskade läget. Vilken kultur och vilka beteenden har vi idag, och vilka behöver vi ha? Därifrån skapar man aktiviteter – kanske nytt ledarskap, uppdaterade värderingar eller justerad kultur. Lars Dahlberg [00:19:18]: Och göra strategin och berättelsen enklare och tydligare så att alla förstår? Fredrik Stranne [00:19:35]: Ja! Vi är ofta duktiga på storytelling utåt, men vi måste vända den inåt – till våra medarbetare. Det måste vara tydligt och emotionellt varför de ska vara med på resan. Fredrik Stranne [00:21:34]: Många ledningar säger att de inte når sina strategier på grund av kultur, beteenden och ledarskap. Man måste få bort konsensuskulturen och våga skapa “sense of urgency”. Tillväxt handlar om beteenden – inte projekt. Fredrik Stranne [00:23:44]: Och man måste inse att kulturförändring tar tid. Det kräver både resurser och budget. Man behöver investera i sin största tillgång – medarbetarna. Dessutom måste sälj, marknad och HR samarbeta. Det är där magin händer. Fredrik Stranne [00:25:21]: Lyft goda beteenden, fira dem och låt ledarna gå före som förebilder. Alla vill ha förändring – men inte alla vill förändras. Därför måste ledarskapet vara modigt. Fredrik Stranne [00:27:41]: Kulturen är ett aktivt styrmedel för tillväxt. Det är beteendena i organisationen som avgör om man når sin strategi. Och ledarna måste ha modet att kommunicera målbilden och engagera sina medarbetare i resan. Fredrik Stranne [00:29:13]: Har man en ny strategi eller ett nytt varumärke, då behöver man skapa en kultur och ett beteende på insidan som levererar det. Vi hjälper ofta företag att måla upp vart de är på väg, stötta ledarna i kommunikationen och koppla förväntningar till beteenden. Fredrik Stranne [00:30:26]: Och ja – man behöver faktiskt “ombordas” igen. När man ändrar strategi måste alla people-processer ses över, så att man rekryterar och utvecklar rätt personer för framtiden. Lars Dahlberg [00:31:01]: Det låter som att HR och marknad behöver samarbeta mycket tätare. Fredrik Stranne [00:31:40]: Absolut. I B2B är människor produkten. 75 % av kundupplevelsen handlar om mötet med människor – därför måste marknad, sälj och HR prata med varandra. När de tre samarbetar blir 1 + 1 + 1 = 5. Lars Dahlberg [00:32:53]: Fredrik, stort tack för att du var med! Det här var första gången vi verkligen gick på djupet med kultur och tillväxt. Jag tror det kommer inspirera många. Fredrik Stranne [00:33:28]: Tack själv, Lars. Lars Dahlberg [00:33:30]: Ni hittar självklart länkar till Fredrik och Coreworkers i avsnittsbeskrivningen. Tack för att ni lyssnade på Säljmarknadspodden – och kom ihåg att vara relevanta! Fredrik Stranne [00:33:56]: Tack och hej. The post Podd #241 – Så får du med hela organisationen på tillväxtresan appeared first on Business Reflex.

13 Nov 202534min

VD-undersökning av utmaningar kring tillväxt, en första sneak peek Välkommen till dagens avsnitt! Här bjuder Anders Hermansson och Lars Dahlberg på en sneak peek från deras undersökning bland svenska vd:ar. De diskuterar de fem största utmaningarna företagsledare står inför idag – från förändrade erbjudanden och svårigheter att få kapital, till nya krav på mätning och affärsmodellers skalbarhet. I podden får du insikter, konkreta exempel och inspiration kring tillväxt i den digitala B2B-världen. Perfekt för dig som vill förstå hur näringslivet navigerar i en osäker tid. Innehållet är producerat som en del av Growth Alliance. Signa upp dig på Growth Alliance informationslistan! Läs transkribering Anders Hermansson [00:00:02]: Hej och välkomna till Sälj och marknadspodden från Business Reflex. Det här är en podcast för dig som vill ha kunskap och inspiration- kring hur man säljer och marknadsför till den digitala business-to-business-köparen. Jag heter Anders Hermansson och med mig I I podden idag har jag Lars Dahlberg källar sig. Lars Dahlberg [00:00:18]: Ja just det, tjena! Hej Anders, podd igen, kul. Anders Hermansson [00:00:23]: Absolut, du, vad heter det? Vi är startgroparna med att formalisera den här, vad ska jag säga, samarbetsgruppen eller initiativet som heter Growth Alliance. Den första stora grejen vi gör inom Growth Alliance är en undersökning bland vdar där vi pratar om utmaningar och I viss mån också recept kring tillväxt. Eller hur? Lars Dahlberg [00:00:47]: Verkligen. Det har varit så intressant att köra på med de här undersökningarna. Jag kände att det har kommit fram så mycket spännande grejer så vi måste göra en podd om det här. Anders Hermansson [00:01:00]: Det är rätt. Vi kommer att skriva en rapport som man sen kommer att ta del av. Men du var så het på gröten, så vi ska göra en sneak peek- till grejer som du verkligen har… Du har gjort en jäkla massa intervjuer, Men det som du tycker har kommit fram med dem än så länge. Det blir ju asbra. Så kan vi gå igenom det lite grann, dina findings so far, som en sneak peek. Lars Dahlberg [00:01:25]: Ja, exakt. Hur känner du, Anders? Ska jag dra lite kort bara vilka 5 punkter det är som jag känner att vi skulle lyfta idag? Så tar vi dem lite en och en sen kanske. Är det en bra pedagogi tror du? Anders Hermansson [00:01:38]: Ja, gör det. Dra dem 5 och sen tar vi lite mer om dem. Lars Dahlberg [00:01:42]: Ja, då tänker jag så här. Jag ska säga att den första som flera stycken har pratat om handlar mycket om erbjudande och position. Att det väldigt snabbt har hänt nånting kring ens erbjudarens position– –så att man känner att man inte riktigt är på banan längre. Det vi håller på med biter inte. Vi kommer att komma in på det mer. Sen är det självklart att det här med brist på kapital och att investera I tillväxt– –har hänt väldigt mycket kring det. Det blir mycket tuffare förtag på pengar. Det känns också som om det finns en brist på kapital att använda- -för att investera I tillväxt jämfört med hur det var för ett tag sen. Lars Dahlberg [00:02:27]: Sen skulle jag vilja säga att många har haft ett recept- på hur man har drivit sin marknadsföringsförsäljning- och hittat vägar fram så var det mer eller mindre bra. Nu känner man att man inte förstår vilket recept man ska ha framåt. Vad är det för nåt vi faktiskt ska göra– –för att få nån effekt kopplat till marknadsföringsförsäljning? Ja. Sen är det många som är väldigt frustrerade med räknandet. Kraven på att man måste kunna räkna på vad en investering I tillväxt leder till– –har ökat. Det har lett till att man har satt fingret på räkningsutmaningen. Det är väldigt svårt att räkna på det här. De flesta företag är vana att räkna på investeringar. Lars Dahlberg [00:03:09]: Man investerar I en fabrik, I en maskin, I vad som helst. Man kan räkna på ROI. Men Det är svårt att räkna på ROI för den här typen av investeringar I tillväxt kopplat till marknadsföringskänning. Man vet inte hur man ska räkna. Den sista grejen är affärsmodellen som har kommit fram vid flertal tillfällen. Vi hade en affärsmodell som hade möjlighet att kunna skala men det har vi inte längre och skulle vi ösa på med den så skulle det bli ebbrödsbank. Det går inte, det är ingen idé helt enkelt. Så min affärsmodell hade hängit ihop med de här erbjudandena på sitt sätt också och har blivit lite obsolet på något vis. Lars Dahlberg [00:03:50]: Så det är ingen idé att växa. Anders Hermansson [00:03:52]: Det låter ju helt supercentralt ju verkligen. Ja. Är det här ska man ska man summera alla de här punkterna som att de gör I sig att man liksom inte vågar satsa på tillväxt. Det blir resultatet eller? Lars Dahlberg [00:04:05]: Jag skulle säga att det är väl liksom den sammantaget problemet. Man känner att man fått ett dåligt självförtroende och inte vågar satsa. Och det beror mycket på de här 5 sakerna att man inte vågar eller tycker att man kan. Anders Hermansson [00:04:23]: Okej, intressant. Ska vi försöka bena ut lite grann kring respektive punkt och vad du har varit reda på I de här intervjuerna då? Lars Dahlberg [00:04:29]: Ja, precis. Så Jag tänkte att vi börjar med erbjudande och position. Man känner att det snabbt har blivit svagare. Då är det många som har pratat om att… Hela säljorganisationen har blivit lite fatt and happy. Man har varit van vid att köparna vet vad de ska köpa- och vi säljer det de vill köpa. Det blir ganska självklart för köparna och säljarna. Det gör att vi inte behöver vara så himla vassa och prata så mycket om värde, för det har rullat på I alla fall. Lars Dahlberg [00:05:13]: Och nu är det plötsligt så biter det inte. Vi får inte den här typen av dialog längre. Många är inne på att det har hänt väldigt mycket på köpasidan. Behoven på köpasidan kopplat till vårt erbjudande har förändrats väldigt snabbt. Trender I deras bransch, förändringar I företagsorganisationer och deras behov och även, som flera har tagit upp, att deras kunders kunder har förändrats. Det har gjort att vårt erbjudande inte har hängt med I det där. När säljarna då har varit för passiva och sålt och kunnat sälja det vi har haft, inte har hängt med och vi har inte fått den inputen in I vårt bolag för att kunna så att säga vässa vårt erbjudande att hela tiden hålla sig liksom I linje med det här. Anders Hermansson [00:06:10]: Jag kan tänka mig att det måste vara en dominoeffekt det här. Jag menar om man om man, någon vd jag pratar med flera stycken och känner sig osäker på hur de ska satsa på tillväxt. Om de säljer grejer som är tillväxtfrämjande eller du vet, säger att man är konsultbolag som inte bara är interimare som fyller upp en position hos en kund utan man säljer it konsulter som är knutna till en form av förbättring investering. Om man då har kunder numera som håller mycket tajtare I sin plånbok också är osäkra på hur man ska satsa på de här investeringsprojekten. Det är klart, då blir det väldigt mycket högre krav på att man inte bara har de bästa konsulterna I sitt erbjudande, utan man måste verkligen kunna visa på affärsvärde för sina kunder. Det borde, samma sak, återspeglas genom hela värdekedjan här, känner jag. Lars Dahlberg [00:07:05]: Ja, Precis. Om man ska hoppa in på lösningarna… Vi har varit ganska duktiga på att förstå det där. Vi förstod det lite sent, men började studera förutsättningarna hos kunderna. Vi gick upp på marknaden och gjorde om vårt erbjudande. Andra känner att det är det vi måste göra tillbaka till nån sorts kärna. Vi tänker utifrån in när vi paketerar våra erbjudanden och inte bara paketerar dem, utan även när vi pratar om dem. Man pratar om dem från det perspektivet. Lars Dahlberg [00:07:40]: Så man blir ifrånsprungen. Det är mycket av de generella trenderna som vi pratar om där samhället har blivit mycket mer… Man är rädd för risk. Det är krig och elända, globalisering, förändrade handelsförutsättningar. Det är allt möjligt. I olika branscher händer olika saker ganska snabbt. Det är nya affärsregler och nya saker man måste förhålla sig till hela tiden. Om inte våra erbjudanden matchar de här så blir det ganska fort att gå från ja, det funkar ganska bra till att det inte funkar alls. Anders Hermansson [00:08:13]: Ja just det, jag fattar. Man ramlar ner eller går över linjen till nice to have-grejer. Förut när det var högkonjunktur och allting spann på som 17, då var man need to have, för då var det liksom, det här måste vi ha. Nu är det så här, måste vi verkligen ha det här? Lars Dahlberg [00:08:31]: Jag ser att ni också, flera som känner så här, men vårt erbjudande är liksom för brett och otydligt. Det löser en massa småproblem. Vi måste kanske bli vassare på att vi tydliggör att lösa ett specifikt problem. Men det är också jätteviktigt att kunna leverera tydligt värde på ett litet problem- men också att ha ett stort erbjudande som gör att man kan växa med kunden- och också kanske minska risken att man blir utkonkurrerad över tid- och kanske också utkonkurrera VAI. Det är en mix mellan att ha ett litet, lite små, vassa erbjudande- som löser väldigt tydliga problem och levererar tydligt värde ihop med att man ska ha ganska stora breda erbjudanden som kunden kan växa med över tid och hitta någon sorts balans I det här. Anders Hermansson [00:09:17]: Jag kan tänka mig att det är så här att ha, att företaget besitter en förmåga. Man har bra, smarta konsulter som kan bidra I egentligen I vilket projekt som helst som kräver folk med lite brains eller man har en produkt som går att använda till väldigt mycket. Det är verkligen så att blessing and a curse för att de då är då kan du lockas med lockas till att inte våga vara spetsig I din positionering och erbjuda för du känns att om nej då säger vi nej till alla de här och då försöker du vara till för alla och därmed ingen. Riktigt farligt. Lars Dahlberg [00:09:54]: Precis, både smal och brist och väldigt tydligt fokusera på värde både när man är liksom smal och bred över tid. Anders Hermansson [00:10:04]: Bara för att man kan lösa många problem, så kanske det inte är det man ska gå till marknaden med. Intressant. Vi ska inte lösa allting här. Vi måste gå vidare. Lars Dahlberg [00:10:12]: Jag tror att vi kommer att komma tillbaka till det ett antal gånger I poddar framåt. Vi har pratat lite om det I vår podcast som handlar om det med erbjudandet. Man har tydligt ganska generellt problem. Sen är det brist på kapital och att investerare vågar investera I tillväxt. Där har det skett stor förändring. Många är väldigt indiga på det. Det händer nånting där. Fler än vad det är. Lars Dahlberg [00:10:38]: Det händer nåt 2021. Så har alla blivit mycket mer rädda om pengarna. Men det som man pratar om är att investerarna ställer högre krav på att du ska få dina pengar än idag. Det är en utmaning och problem I sig, men som också kan vara ganska sunt. Men det som framför allt är tydligt är att det inte räcker att komma med en bra pitch och ett bra case. Utan du måste verkligen komma med riktigt konkreta saker som du faktiskt har lyckats åstadkomma. Där du har verkligen bevisat att du kan leverera värde över tid långt utanför Friends and Family och att du har en exekveringsprocess som åtminstone håller måttet en bit på resan. Det räcker inte att prata om att vi har någon sorts process utan att vi måste kunna visa. Lars Dahlberg [00:11:32]: Vi har mycket mer fokus på krav kopplat till execution än krav på briljanta idéer och liksom härliga pitchar. Anders Hermansson [00:11:41]: Ja det känns som att det väl varit så ganska länge men men men vad heter det? Sen har det ju hänt saker med värderingar. För att Jag tror att det är många grundare som drar öronen åt sig. De skulle hemskt gärna vilja ha kapital, men de har ingen lust att ge bort 75 % av bolaget för att få in den här rundan. Det tror jag hämmar många. Man skulle gärna behöva kapital, man har en plan, men man kan bara inte med och ge bort så stor del av sitt företag. Då sitter man liksom I en rälvsax där. Då måste man boostrappa sig fram några år till, om man orkar? Lars Dahlberg [00:12:19]: Ja, det landskapet har blivit väldigt mycket tuffare på många olika sätt. Det är många som kanske känner att man har svårt att hantera den omställningen. Och sen har vi då nästa grej. Det var det som jag var inne på. Man säger sig att man inte förstår vilka recept som fungerar längre. Och jag tror att många har en bild av hur man ska driva marknadsföring. Man ska bygga varumärke och man ska generera leads på lite olika sätt. Vi har ganska traditionella kanaler. Lars Dahlberg [00:12:51]: Man har säljare som jobbar med uppsökande verksamhet. Man har säljare som tar hand om leads och driver till affärer. Man har en ganska traditionell syn på hur det ska gå till. Plötsligt känner man att det där receptet inte funkar längre- eller att man måste hälla på väldigt mycket pengar på det för att det ska fungera. Och så blir det så här… Vilket recept ska gälla nu för det här? Och hur ska jag göra det? Det vet man inte. Det finns mycket verktyg och sånt liksom som man kan köpa men bra beskrivningar av vilka typer av recept som fungerar I kombination med varandra för att man ska få liksom effekt känner man att man inte riktigt vet vad det är. Ja, det Anders Hermansson [00:13:43]: kan jag tänka mig. Det är ju, Det hänger ihop med det där som du sa I början att man hade ett visst agerande. Man kanske har fått en viss kultur I bolaget som egentligen bygger på en miljö av kanske jag ska inte säga räkmacka men en soligare väder. Helt plötsligt blir det blir det styrkuling och Då måste man göra på ett helt annat sätt. Man är inte van vid det. Sen kanske man börjar investera I dyra it-system som man tror löser saker. Lars Dahlberg [00:14:12]: Att köpa beteende, det är väl alla. Alla verkar förstå att köp av beteende har förändrats igen. Vi har pratat om det I en annan poddavsnitt. Det som är mest tydligt är sökbeteendet med alternativa sökningar. Det verkar alla vara medvetna om. Ingen verkar vara inne på… Nu är det vd jag vill prata om. Man förstår inte riktigt vilken väg man ska ta I det här. Lars Dahlberg [00:14:35]: Och vad man ska satsa på på olika sätt för att möta det här förändrade… Ja, köpa beteendet helt enkelt för att ta sig framåt. Och Det är en djungel. Det är det absolut. Den är ganska utmanande. Sen är det då räknandet. Som jag sa tidigare, så kanske inte kravet på att räkna på- kustomer, acquisition, custom, lifetime value- och ROI på investeringar I marknadsförening och försäljning- har ställt så hög krav på. Det är så här, in med säljare till, vi gör en ny kampanj, vi satsar framåt. Lars Dahlberg [00:15:14]: Men nu är kraven mycket större och det är utmanande att räkna på. Det är flera som pratar om att man känsla för vad sin custom acquisition-kost är. Men det är nästan ingen som har varit med där som innebär- att man har tillräckligt bra kontroll på Anders Hermansson [00:15:31]: det här. Lars Dahlberg [00:15:32]: Vilket ju är avgörande om man ska kunna skapa lönsamma kunder över tid och utveckla kunderna. Det är ju liksom inte så lätt. Man måste vara duktig på att mäta också för att förstå vilket läge man har idag för att sen kunna förbättra sig. Det känns som en bristfällig mätning generellt sett. Anders Hermansson [00:15:58]: De som ligger lite efter I kurvan här också, De tror nog fortfarande att det här att det går att mäta och hitta ursprunget till varenda affär med Google Analytics och andra verktyg, vilket det inte går längre. Attribution som man kallar det för på marketing lingo, det är över liksom. Det är ingen idé att hålla på och försöka förstå ROI på varje enskild annons. Skjut inte en massa tid och resurser på det för att försöka spåra det hela vägen. Den kedjan går sönder när folk säger att de inte vill ha cookies. Lars Dahlberg [00:16:36]: Ja exakt och det har ju skapat problem kopplat till mätning och data generellt sett såklart. Exakt. Men det blir lite så här okej bra om vi nu satsar och jag ser på att koppla till det här erbjudandet och försöker skapa nya kunder kommer det att leda till pengar bottom line? Nej, vi vet inte. Så det blir mycket att gå på känsla. Känns det som. Anders Hermansson [00:17:00]: Det är bra att du tar upp att det inte är kost per lindern utan hela kostnaden för att skapa nya kunder. Inklusive säljarlöner, säljchefslöner och allt annat. Det är där den stora kostnaden oftast ligger. Lars Dahlberg [00:17:13]: Ja och sen så kanske den sista grejen här då som vi tänkte vi ska ta upp då. Det är kopplat till det här med affärsmodellsproblemet. Den sista grejen som vi tänkte ta upp är kopplat till affärsmodell. Då har man landat I att min affär som jag har I dag… Jag kan få nya kunder på den, men det krävs otroligt mycket för att jag ska få det. Om jag får de här kunderna så får jag kanske tjäna pengar på den affären, men hur ska jag göra den här affären större över tid med kunden? Det går liksom inte, det är inte konstruerat så att det ska gå. Eller att jag har så att säga gått till marknaden på ett visst givet sätt och fått så att säga någon sorts skalbarhet I det. Men den finns inte kvar längre. Lars Dahlberg [00:18:05]: Det finns en annan mekanism som jag måste ha för att få nya kunder. Den har jag inte, eller den blir för dyr. Så hela modellen går liksom inte. Eller jag har nånting jag säljer och som jag kan leverera men jag kan inte göra det igen och igen och igen med lönsamhet och så vidare. Så hela affärsmodellen är konstruerad lite grann för en, antingen en gammal tid, en gammal situation eller så är den lite felkonstruerad från början att den kan växa på något sätt men den kan inte växa på något sätt. Anders Hermansson [00:18:38]: Jag kan tänka mig, egen erfarenhet, det är ju att det gick förr I tiden gick det I alla fall att få större affärer på en gång för att det fanns en liten vad kan man kalla det för riskvilja vet jag inte men det fanns liksom en vilja och att man vågar faktiskt investera I tillväxt I vårt fall så är vi på den sidan I businessen Men att kunderna med tiden vill köpa små bitar. Har man då inte en affärsmodell eller en affärsgenereringsmodell som gör att man självklart har en väg till det större engagemanget utan man är fast I småbitsförsäljningen, Då krävs det oerhört mycket mer jobb att få affären att gå ihop. Lars Dahlberg [00:19:23]: Ja, precis. Jag har lite grann gett upp med vår affär, för Jag har förstått att hur mycket vi än skulle hälla på och satsa så skulle det ändå inte leda till någon… Fan, det Anders Hermansson [00:19:37]: var ju superdeftigt! Lars Dahlberg [00:19:40]: Lite så va? Så då var vi bara fundera på hur vi ska kunna gå tillbaka och se om vi kan göra om vårt erbjudande, göra om vår affär så att den skulle kunna skala och så men det är ganska stor grej liksom och inte alls så lätt att göra själv när man är rätt inkörd på ett på ett besvikt. Vi ser ju att Anders Hermansson [00:19:58]: det är Lars Dahlberg [00:19:59]: så här kan man låta mig. Det är en Anders Hermansson [00:20:01]: tung förändringsresa. Lars Dahlberg [00:20:04]: Ja så att den var faktiskt tycker jag lite förvånande. Det låter som en tung förändringsresa. Den var faktiskt lite förvånande. Den kom flera gånger. Då var det så här, varför har du inte gjort något åt det? Jag vet inte, Vi har bara gett upp på tillväxt. Vi jobbar bara på. Vi orkar inte ta tag I hela den här grundproblematiken. Anders Hermansson [00:20:30]: Reflex så hade vi ju våran våran persona som vi kallar för tillväxt generalen. Den var ju liksom den det dröjde många år. Jag tror det var fram till typ covid eller något sånt där när vi fick ifrågasätta om tillväxt generalen hade bytt jobb och blivit överlevnads general I stället. Ja, Och det är ju en otrolig skillnad. Alltså någon som bara paddlar på för att försöka få sitt bolag att överleva jämfört med någon som ser att det är dragande galoscherna och kan vi bara hälla på mer så blir det mer liksom. Lars Dahlberg [00:21:05]: Jag måste säga att det här undersökningsinitiativet vi nu håller på med och den här rapporten som vi ska komma ut med och förhoppningsvis också flera poddar där vi kan gå in på de här problemen och tänkbara lösningar ser man fram emot. Många har känt att det är jobbigt och tufft– –men samtidigt viktigt att kunna prata om problemen. Många har olika typer av problem och vissa har lyckats lösa en del problem och det finns jättemycket synergier mellan bolag I olika branscher och vad man kan lära av varandra för att vi som kollektivt svenskt näringsliv, Anders Hermansson [00:21:45]: I det Lars Dahlberg [00:21:45]: här fallet B1 och B2, kan hitta vägar fram till tillväxt. Men jag skulle nog säga att det är förvånansvärt många som har tappat kontrollen och tappat sugen och inte riktigt ser vägen fram. Och det är ju ett tragiskt förmiddag. Anders Hermansson [00:22:06]: Så kan vi inte ha det, känns det. Där får vi rycka upp oss, som man säger. Ryck upp dig! Lars Dahlberg [00:22:12]: Så för jag har sett att de har varit ganska deppiga I samtal med andra. Och har inte så jävla så jävla sätt. Men vafan, kom igen Anders Hermansson [00:22:17]: då liksom. Vårat tips till lyssnarna är att rycka upp dig. Lars Dahlberg [00:22:25]: Det är som sagt vad FF har gjort. Vissa sitter och klagar på ägarna. Jag får inte rätt förutsättning från ägarna. Det är mycket… Ja, det kommer bli en omfattande rapport. Anders Hermansson [00:22:37]: Spännande. Om du som lyssnar vill ha mer content av den här sorten och rapporten när den väl släpps, så tycker jag att du ska klicka I show notes för där finns det en länk där du kan signa upp dig på den här Grows Alliance nyhetsbrev eller mail lista så kommer det lite grejer där där vi delar med oss av våra findings över tid. Så att göra det så är du inne då är du med I gruppen. Lars Dahlberg [00:23:06]: Precis. Precis. Gör det. Det vore så intressant att följa det här också få feedback på resultatet från undersökningarna. Exakt. Anders Hermansson [00:23:20]: I övrigt så ska jag säga så här, vad du än gör där ute så ska du vara relevant. Hej då! Lars Dahlberg [00:23:28]: Hej då! The post Podd #240: VD-undersökning om utmaningar kring tillväxt, en första sneak peek appeared first on Business Reflex.

31 Okt 202523min

Live Stream på LinkedIn: så bygger du förtroende och räckvidd I detta avsnitt intervjuar Lars Dahlberg live stream specialisten Daniel Braizer för att prata om varför Live Stream på LinkedIn är ett av de mest effektiva B2B-formaten just nu. Du får höra hur liveformatet skapar autenticitet i en AI-fylld feed, hur algoritmen gynnar live-sändningar och hur du snabbt kan komma igång utan TV-budget. Därför ska du lyssna: Förstå varför live på LinkedIn bygger förtroende, thought leadership och leads snabbare. Hör hur företag kan få gratis organisk räckvidd genom enkel intern mobilisering. Få en tydlig bild av vad som krävs tekniskt och hur du håller formatet lätt, mänskligt och skalbart. 🎧 Lyssna på avsnittet och få peppen att trycka “Go Live”. Nedan finns ett par länkar till information som vi pratar om i avsnittet. Multi live stream exempel https://smoothviews.se/video-news-and-projects/live-shows-that-wow Logitechs Video Installation World Cup https://smoothviews.se/video-news-and-projects/video-installation-world-cup-in-barcelona 7 reasons to go live on Linkedin https://smoothviews.se/video-news-and-projects/why-go-live-on-linkedin-7-x-reasons-you-dont-want-to-miss Ett exempel på en kostnadseffektiv Live Stream som genomförts av Realestatecore.io https://www.linkedin.com/events/7321154796994936834/ Om du vill komma i kontakt med Daniel Braizer hittar du honom här på LinkedIn. https://www.linkedin.com/in/danbrazier/ Läs transkribering Speakers: Lars Dahlberg — Host, Sälj- och MarknadspoddenDaniel Brazier — Guest, Video Producer Lars: Hej och välkomna till ännu ett avsnitt av Säljmarknadspodden från Business Reflex. Det här är podcasten för dig som vill ha ny inspiration och kunskap om hur man marknadsför och säljer till den moderna business to business köparen. Jag som sitter I studion idag heter Lars Dahlberg. Det här avsnittet kommer vi att leverera på engelska. Det beror nämligen på att min kära gäst som jag har bjudit in i podden om en liten stund, han jobbar fortfarande på att öva på sin svenska. Lars: I’ll switch over to English. Before we introduce our speaker today, I’d like to set the scene for this episode. Many B2B marketing and sales organizations are struggling to find a modern recipe for growth and efficient go-to-market. There are so many options and opportunities, but one approach that hasn’t really been used enough is running live streams on LinkedIn. Lars: Live streaming on LinkedIn has huge potential—combining those two is powerful. So I’ve invited a true professional who knows a lot about this and can hopefully inspire you and teach you how to do it. Lars: Welcome, Daniel Brazier. Daniel: Hello, Lars. Pleasure to be here. Lars: It’s a real pleasure to do this podcast with you. Today is all about LinkedIn live streaming and video. We’re recording this podcast with video as well. Daniel: That’s right—that’s my bread and butter, Lars: video and live streaming. It’s what I do every day for companies in Stockholm and across the Nordics. Lars: It’s great to visit you and experience what it’s like to record a podcast in a truly professional environment. Daniel: Thank you. We moved studios about four months ago, and it’s nice to have everything in one place. We can be super-efficient with the equipment and all the gear behind the scenes to make great broadcasts. Lars: Let’s dive into today’s topic. Daniel, you’ve done a lot of live streaming and LinkedIn-related video. Why is the combination of LinkedIn and live streaming such a great fit right now? Daniel: There are many reasons, and my favorites change week to week, but the big one is the sheer amount of AI-generated content in our feeds. We’re all seeing LinkedIn change. These tools are dominating. I see live streaming as an antidote. AI content is amazing and useful, but do we lose authenticity? Live streaming restores that—your message and business communications feel real and build trust with customers. Lars: Exactly—trust is key. Another important reason: companies have brands, but when you work with live video on LinkedIn, you bring people from your organization—the personal brands—into the foreground. That’s far more effective for building trust and thought leadership. You put your people in front of your audience. Daniel: Yes. When you go live with your team, you showcase the people who make up the brand. There’s a tendency in marketing to hide the people, and live streaming gives you a chance to tell individual stories and how they align with the goals of the business. It’s like a conference expo with beautiful stands but no people—something’s missing. You need people to communicate the mission, purpose, and objectives. LinkedIn Live gives you that format. Lars: What about the younger generation who are becoming more important as B2B buyers and professionals? They come from video. Daniel: They do—video first, and now live video first. If you take that demographic seriously—and you should, because there are many of them entering their thirties and forties—you need to communicate in formats they’re comfortable with. We’re all time-starved, and short videos or short live streams—five to ten minutes—can be a better way to get your message across than hefty PDFs or long emails. As always, good marketers think intensely about the audience. There’s more need than ever to communicate via video. Lars: Live streams and video are good in general for that generation. And when they start working professionally in B2B, it’s natural for them to join LinkedIn and become active there. Daniel: Yes—and they often have a history of being very active on other social platforms. They bring that value to LinkedIn as they get older. But, if I can contrast that: the older generation actually needs to step up. There’s a huge bank of knowledge and experience locked away. It’s time for baby boomers—often on company boards—to put themselves forward for live broadcasting, whether LinkedIn Live or even TikTok Live. That generation needs to get comfortable with video and accept the reality that video—and now live—is very important. Lars: We’ll talk more about how to overcome those challenges—especially for that generation—because they often see obstacles in doing what we’re talking about. Before that, what types of live streams can companies do? Daniel: It’s very broad. One thing I coach clients on is to imagine your business as a late-night TV show. You already have an audience—if your LinkedIn has two, three, four thousand followers, they’re waiting for you to educate or entertain them. The opportunity is to broadcast your knowledge in that format. Lars: I agree. You can do inspirational content—make people think differently—and educational content—teach them something new. Daniel: “Educate” is the best mindset. If you’ve been in your career four or five years, you’re quickly an expert in your domain. You have something to share, even if you don’t think so. During the pandemic we all did countless Teams and Zoom calls; while they weren’t public, the format is the same. Many people are ready for live streaming and don’t realize it. On LinkedIn specifically, your employees’ combined followers can be huge—add them up and you might have 100,000 people in your first-degree network. That’s like being invited to a conference with 100,000 in the audience. Any company would jump at that—and pay for it—yet you can do it on a Monday afternoon by going live on LinkedIn. Daniel: We’ve done small-scale streams, and we’ve also gamified an industry—something we’re proud of. A small idea became a global franchise, a bit like X-Factor. We worked with Logitech and created a live competition for their resellers—AV installation companies—who competed to assemble a theoretical meeting room. We set up stations and live streamed it to all their followers, friends, and family. It was a huge success. Logitech has taken it to Dubai, we filmed in Barcelona earlier this year, and we’ve been to Brussels, the Netherlands, and London. Anything’s possible—anything you’ve done in marketing and more can be translated into a live format and presented on LinkedIn or YouTube, wherever your customers are. Lars: That kind of strong story lets B2B organizations build a community quickly—if you do it again and again. You need to educate and entertain. Daniel: If you can educate and entertain, that’s the sweet spot. Learning with a smile sticks. Every company can find that—even the “boring” ones. Look at the Microsoft Excel World Championship—it’s like a UFC competition for spreadsheets. They invest millions, and Excel geniuses compete in an arena. Any business can ask: how do we gamify something we can broadcast live to our network? Lars: That’s a high-level example. Before that, you have to start. If we go back to doing live streams on LinkedIn, what are the main benefits for a traditional B2B company? Daniel: Algorithms across platforms—including LinkedIn—favor live content over other formats. These platforms are moving toward more live broadcast because that’s where clicks—and ad revenue—are. So you can seize an algorithmic advantage. Also, many companies sit on thousands of page followers and underuse them—posting job ads and the odd flat company article. They don’t realize the potential. Lars: And many have done webinars on standard platforms like Teams or Zoom. But when you do it on LinkedIn, it opens up a big opportunity you don’t get with traditional webinar tools. Daniel: Exactly—organic traffic is there. When you set up a LinkedIn Live event weeks ahead, people register—yes, that can generate leads—but they also help you spread the word organically. Asking live viewers to share the stream as it’s happening is a great tip. It tells the algorithm something is happening. LinkedIn’s tools are phenomenal—you hit “repost” while watching and it goes straight to your feed, so your followers see it. If your company has a thousand employees and you ask them all at 11:00 on Monday to repost, you can get tens of thousands in potential organic reach—for free. Lars: The power of that becomes obvious the first time, even with 50 attendees. Do it consistently and the snowball starts rolling. Daniel: Right. The first time is nerve-wracking. You might have 200–300 registrants, you don’t want to keep them waiting, and there are crew, a host, guests—many moving parts. But when it’s over, it’s a rush. Like a muscle, it gets easier. By the fourth or fifth one, people settle into a process. Lars: Another thing many don’t realize: after you go live, the stream stays on LinkedIn, so you can promote it afterward. People can easily watch the recording and the content keeps delivering trust for your brand. Daniel: Exactly—instant impact. That’s why I like the “late-night show” idea: you can talk about topics happening in your industry that day, break news, or announce a product—first mover advantage. With produced video you might wait weeks for edits, approvals, legal, etc. With live, it’s out there doing its thing. Lars: I think our listeners see the potential, no doubt. But there are challenges. We’ll add links in the show notes to great examples of B2B live streams so you can see what others are doing—including your gamified franchise that’s now going global. Daniel: Yes—we’ll include those. Lars: Let’s talk challenges. Imagine I’m a B2B marketing manager, sales manager, or CEO who wants to step up and do LinkedIn Live. What do I have to overcome? Daniel: First, the technical elements—hardware and software need to come together so the broadcast is on time and professional. You can build that in-house if someone wants to invest the time, but we recommend working with a specialist to take the heavy lifting so you can focus on content. You need proper microphones, lighting, and on-screen assets to look professional. Lars: And the actual streaming setup. Daniel: Yes. There are many platforms. It’s easy to make mistakes. We use a thorough pre-live checklist because there’s always some switch or setting. There’s a lot that needs to be right. Lars: I’ve tried to set it up myself. It’s more complicated than you expect, and the equipment needs are more challenging than you think. Daniel: Exactly. You might find someone internally who live streams in their personal time—a gamer, for example—as a starting point. Or reach out to a company like ours to handle the production so you can focus on the material and amplification. That’s a good team mix. Lars: The next challenge is content design and getting people willing to “perform.” Many don’t mind presenting to customers or internally, but sitting in front of a camera live—creating content for that—feels like a big hurdle. Daniel: True. Often they’ve been forced into what I call a “hostage video” at some point—marketing asks them to sit under bright lights and recite corporate lines. It’s not authentic and it puts people off camera work. Daniel: I coach them back: you’ll be on camera talking about what you know and love, what you do every day. No script. Share success stories, challenges you overcame, in a conversational format—like we are now. Then people realize, “I can do that.” Lars: The key is to find someone who truly represents the topic—passionate and knowledgeable. Most B2B organizations have plenty of such people. Then you co-create the story and structure with them so it feels like their content. That’s when the magic happens. Daniel: And Lars, you’re very good at hosting these discussions—you make it look easy, but you prepare. Hosting is like conducting an orchestra: keeping focus and helping guests along. That’s a good tip for others, too. Lars: To make people comfortable, we start with their ideal customers and personas—key challenges, ways to inspire them, and things we can teach that might eventually lead to buying our products or services. Build the story from there. It’s usually good to have two presenters so the responsibility is shared for 15–45 minutes. As people get more comfortable, they can work together like you and I are now. Practice helps. We often rehearse in a room with me, no audience, then switch the camera on and deliver. Daniel: That ties back to baby boomers and Gen X: they’ve done their 10,000 hours of conversations. They’re experts at talking. We’re just asking them to share their domain knowledge with an educational tone and deliver value quickly. Lars: We also use a host for the live event to set the scene, introduce speakers, ask questions, and involve the audience via chat and Q&A. That makes it easier for internal subject-matter experts. Daniel: We’ve even hired third-party hosts—and sometimes comedians—to keep the tone light and conversational.Daniel (continued): A tip: do proper prep and screen your host. A few times we started recording and realized the host wasn’t a good fit; we had to pause and swap in a different host to save the production. The host doesn’t need deep industry knowledge, just strong conversational skills and preparation to liberate the educational content from the guests. Lars: Once someone has delivered a good session—maybe two people—they often become passionate about doing more and inspire others internally. The first hurdle is the biggest. Daniel: Exactly—like stepping on a conference stage. It feels great afterwards. Lars: You also get great audience feedback from live streams, which is motivating. Daniel: Yes—live feedback in the comments is unique. The host can address questions during the broadcast or at the end. I’ve even seen people meet and connect in the comments—very powerful. Lars: A question on quality. Everyone wants great quality, but budgets vary. Too low and people won’t pay attention—especially on LinkedIn. How do you strike the balance? Daniel: It’s tough, but I always say: done is better than perfect. Publish and iterate. Speed matters. What I love about live is there’s no limbo—it’s instant. It won’t get stuck between marketing and legal for weeks. Also, you don’t want it to be too perfect. Small mistakes authenticate that it’s live. Bloopers go viral for a reason—people connect with human moments. If you’re genuine and honest, audiences give you a wide bandwidth. Lars: For a typical B2B LinkedIn Live, sound quality is critical. Good lighting helps a lot. A studio setting where speakers sit together gives a stronger “show” feel than everyone in separate offices. Daniel: Agreed. LinkedIn is visual as well as audio. Good “thumbnails” or opening frames help clicks, and the autoplay shows your quality. If you put effort into a high-standard broadcast, people are more likely to watch. The good news is the tech has improved so much that we can deliver high-quality live streams at far lower budgets than five or ten years ago. And once you have the setup, it scales—weekly or monthly shows build an audience that expects you live at a set time. Lars: Another quality tip: switching between speakers-on-camera with slides, speakers-only, and other mixes adds a lot to the viewer’s experience. Daniel: Absolutely. Every Christmas for the last three years we’ve run a one-hour live with sponsors, aligned with Melodifestivalen here in Sweden. We had live singing, live shopping, a podcast segment, and a remote guest—very dynamic, like a TV show. This is available to companies now; it’s more affordable than people think. Lars: To wrap up, we like to give tangible tips. If I haven’t done LinkedIn Live before—maybe only simple webinars, or none at all—how do I get started? Daniel: Borrow from Nike: just do it. Try it, and you’ll be surprised. Work with a partner if you can; it makes things faster and more relaxed. Don’t overthink it—brainstorm with your team and you’ll quickly land on educational content. When you take that mindset, topics fall from the tree like apples. Lars: Exactly—talk about your clients and personas, their big problems, and what’s relevant for them. Stay niche. Daniel: Yes—stay niche. Do an episode on a very narrow subject. Don’t try to do too much in 10–15 minutes. Deep-dive into an element of your business or product. Lars: Bring in someone passionate from the organization and help them deliver it—then let it evolve. Daniel: That’s it. Lars: Thanks, Daniel—lots of content today. I really hope people try this out. And to our audience: as usual, stay relevant. The post Podd #239 – Live Stream på LinkedIn: så bygger du förtroende och räckvidd appeared first on Business Reflex.

23 Okt 202540min

Så skapar du ett oemotståndligt erbjudande som driver tillväxt Skapa ditt eget Grand Slam Offer baserat på ditt nuvarande erbjudande med Business Reflex Grand Slam Offer generator. Vill du växa snabbare och skapa erbjudanden som verkligen säljer? I dagens avsnitt av Sälj- och marknadspodden pratar vi om vikten av att paketera ditt erbjudande smart – det räcker inte med en bra produkt, du måste kommunicera värdet så att magen säger ja! Vi delar receptet för att skapa både ett front-end-offer som får in kunder snabbt, och ett back-end-offer som maximerar kundens värde över tid. Missa inte vårt superkonkreta tips: testa vår AI-agent för att få ett Grand Slam-offer och ta ditt erbjudande till nästa nivå! Läs transkribering Anders Hermansson [00:00:01]: Välkomna till Sälj- och marknadspodden från Business Reflex. Det här är en podcast för dig som vill ha kunskap och inspiration- -…kring hur man säljer och marknadsför till den digitala business-köparen. Jag heter Anders Hermansson. Som ni ser finns också Lars Dahlberg med mig. Lars Dahlberg [00:00:15]: –Kul att podda igen. Anders Hermansson [00:00:16]: –Ja, exakt. Nu ska vi snacka om en superviktig grej när det gäller att få I gång tillväxten. Det finns olika grejer I tillväxtmaskinen som måste vara på plats– –för att det ska hända grejer på riktigt. Men en sak som är ganska kritisk och som många marknadsförare– –inte får vara med och tycka om, är själva erbjudandet. Vad är det vi går till marknaden med? Det är på nåt sätt redan bestämt. Sen ska man försöka marknadsföra det med antingen att det går eller ej. Det är det som är grejen. Bristande tillväxt kan bero på att man inte har ett attraktivt erbjudande. Lars Dahlberg [00:00:55]: Jag ska lägga till Anders också att det har ju alltid varit bra. Viktigt att man har ett bra erbjudande. Det är ingen nytt under solen och så vidare. Men kraven på det här erbjudandet har ökat på senare tid på grund av massor av olika faktorer. Det ska skapa nya kunder. Det känns som att det verkligen är viktigare än någonsin att ta sig en rejäl tipp på sitt erbjudande och göra vad man kan för att växa det. Det kan få mycket större påverkan på tillväxt än vad man kan tro. Anders Hermansson [00:01:27]: Kanske det. Det är rätt. Jag skulle säga så här också att vi måste nog tala om vad vi menar med erbjudande. Det finns många olika sätt att se på saken. Det är då inte den produkt eller tjänst som man faktiskt utför eller levererar för att skapa värde hos kunden. Vi pratar om erbjudande I det här fallet. Det är en paketering av det där man gör. Så att ni inte tänker att man ska hitta på en ny maskin eller en ny tjänst. Anders Hermansson [00:01:58]: Det ni redan har och säljer måste paketeras och kommuniceras på ett effektivt sätt- -. Det ska bli mer affärer. Tänk på det när vi pratar om erbjudande. Vi grundar det här på en strategi- -. Den ska göra det enklare att få nya affärer snabbare. Med både befintliga och nya kunder. Det handlar om en tvåstegsraket. Det handlar om ett front-end-offer, en liten affär som är lätt att fatta beslut om. Anders Hermansson [00:02:31]: Ert mål ska vara att den affären ska finansiera kundanskaffningskostnaden, CACen. Ni får cash flow där. Ni slipper pumpa ut pengar I jättelånga säljprocesser– –som ni kanske får betalt för sen. Man säljer nånting för att få tillbaka kundans skattemiskostnad– –och skapa cash flow. Sen har man ett back-end-offer som maximerar kundvärdet– –där man vill behålla kunden länge och sälja mycket till kunden– –och skapa jättemycket värde för kunderna. Så front-end och back-end-offer är det som vi har I huvudet. Lars Dahlberg [00:03:15]: Det krävs ganska mycket mod att våga tänka så här. Egentligen vill man lösa alla problem med ett jättehögt värde- och ett jättestort erbjudande- för att man ska maximera sin möjlighet att tjäna pengar på en kund. Så här gäller det verkligen att våga att tänka annorlunda. Paketerar det på ett helt annat sätt så att vi får komma in och leverera lite värde först och ha självförtroende I att det sedan ska leda till att vi levererar jättemycket mer värde över tid. Härligt, då har vi svart scen. Nu går nog alla lyssnare att fundera på hur gör man då för att kunna skapa det här erbjudandet som vi nu har definierat och babblat om, frontend och backend och så. Och Då tänkte vi att vi skulle leverera ett litet recept på det. Men innan man kastar sig på och sätter igång- och försöker börja definiera det här på ett bättre sätt framåt- Anders Hermansson [00:04:13]: så är Lars Dahlberg [00:04:13]: det viktigt att titta på sitt nuläge. Då skulle jag säga så här… Vissa har väldigt bra koll på det här, medan andra kanske inte har det. Många gånger tror man att man har ganska bra koll på det, men om man verkligen börjar ifrågasätta det och tänka på det så visar det sig att man inte riktigt är där. Anders Hermansson [00:04:35]: Det kanske räcker med att man sätter några personer I samma rum och frågar och så får man olika svar. De trodde de hade samma bild men så hade de inte det. Lars Dahlberg [00:04:44]: Precis, Exakt det har jag själv upplevt för några veckor sen- med ett nytt bolag som jag börjat jobba tillsammans med. När vi väl började prata om det här var det så att erbjudandet som vi har I dag- är väldigt olika och flummigt- och väldigt svårt att beskriva på ett konkret sätt. Så då måste man börja med det, att fokusera på att beskriva sitt nuvarande erbjudande. Vad blir det egentligen? Vad kokar vi egentligen ner det till? Så det blir ett viktigt steg. Sen måste man såklart ta och titta på konkurrenterna. Man kanske inte bara tittar på konkurrenterna- men också på det som man ibland kan prata om- som nån sorts alternativ till vår lösning eller erbjudande. Man kan jämföra det med vad andra har. Det man vill förstå mer om är någon form av positionering. Lars Dahlberg [00:05:41]: Hur positionerar sig vårt erbjudande gentem de andra, konkurrenterna, alternativen? Då kan man göra det utifrån den här ganska klassiska Blue Ocean, Red Ocean resonemanget. Ni som inte har hört det tidigare innebär egentligen att man vill förstå om man är positionerad I en blå ocean där det inte simmas så mycket hajar eller om man är mer positionerad I en röd ocean där det är mycket blod I vattnet och det simmar mycket hajar. När man väl får den här förståelsen då blir det mycket lättare sedan att ta det här vidare för att hitta den nya definitionen av erbjudandet. Så det arbetet behöver man komma igenom. Ta fram och titta på de här grejerna som ni kanske redan har och de olika definitionerna ni har på det här och precis som du sa Anders, frågasätt om det här lite grann. Och kanske ta en vända till med det, för det verkligen ska bli tydligt– –så att ni har en tydlig utgångspunkt. Anders Hermansson [00:06:44]: Just det, för Annars blir det jäkligt svårt att prata om en ny utgångspunkt. Om man kommer från olika håll, lite tvärs och tvärs. Lars Dahlberg [00:06:52]: Det är mycket lättare att få en bra process framåt och komma fram till det som är tydligt mycket bättre än det man har I dag om alla som är inblandade I ett sånt här arbete har samma grundförståelse om det här. Och det kan ju vara mer eller mindre positivt. Är det positivt vill man ju ta det till någonting ännu bättre och är det negativt så är det mer sensovördig att faktiskt göra någonting åt det. Ja, så när man har skapats den här grundförståelsen och alla har samma grundförståelse, Det är då först man kan verkligen börja jobba framåt och när man ska börja jobba framåt då kommer man tillbaka till det gamla tänket om att vi måste börja jobba utifrån definitionen av vår idealkunn. Det här har vi pratat om många gånger tidigare I olika… Anders Hermansson [00:07:41]: Ja, det börjar alltid med det. Lars Dahlberg [00:07:42]: Det börjar alltid med det, det börjar alltid med det. Men det är så otroligt viktigt. När man jobbar med idealkunstbegreppet- så måste man tänka utifrån perspektivet med värde. Vad är det för nånting som definierar vårt idealkunstbegrepp? Vad är det för kriterier som gäller utifrån perspektivet att vi kan maximera vår värdeleverans till företag som definierar sig på det här sättet? Det är det som är det kritiska. Anders Hermansson [00:08:14]: Det är alltså inte att de ska vara värdefulla för er, utan det är de som ni är mest värdefulla för. Sen brukar det gå hand I hand, att om ni är otroligt värdefulla för en viss typ av bolag då kommer ni kunna ta bra betalt och få många affärer och konkurrenser blir mindre och så vidare. Men som sagt, det måste börja med att insikta I att de ska ha värde av er. Lars Dahlberg [00:08:38]: Ja, och det här finns en hel liten procedur, process man kan göra runt för att komma fram till, som kanske tarbär till ett eget avsnitt. Men någonstans börjar det vi att titta på de kunderna man har, vilket förhoppningsvis de allra flesta som lyssnar på den här podden har, och kan börja titta på vad det är som kännetecknar dem där vi faktiskt levererar maximalt värde och vi hittar en väldigt bra stark kärleksrelation mellan oss. Vad är det för någonting? Så det är oftast en bra startpunkt men det finns en hel del andra saker man behöver kanske jobba med och frågor man behöver ställa sig och analys och research man behöver göra för att kunna definiera upp de här kriterierna. Men ju mer man kan göra det, desto bättre. I slutänden kommer det att handla om att front-end-offer och back-end-offer som vi ska komma fram till måste ha en väldigt tajt koppling till det såklart. Anders Hermansson [00:09:39]: Just det. Och det här med I steg 2 att man har pratat om att komma fram till vilket typ av organisationer man ska sälja till, ICP-idealkunden. Sen har vi personen. Vems problem är det man faktiskt löser? Lars Dahlberg [00:09:56]: Just det. Då kommer vi vidare med nästa steg. Det är att börja titta på det här med personer. Vilka är det som vi vill påverka på något sätt så att de ska bli våra kunder? Då tar man det här bara vidare egentligen. Då måste man börja gräva I vilka kan det tänkas vara och försöka hitta beskrivningar och karaktäristiska drag på dem. Och sedan måste man då börja förstå mycket mer om vad är det så att säga för problem som de har som vi verkligen kan ha en lösning på. Och det är där det gäller också att inte gå bort sig I det gamla tänket. Man kanske måste inte leta efter de som har många problem som vi kan leverera jättemycket värde till. Lars Dahlberg [00:10:43]: Utan de som har väldigt viktiga problem som vi kan leverera väldigt mycket värde till snabbt. När man gör den där analysen så kommer man ofta fram till I det här B2B-scenariot att det finns en som man kanske måste kommunicera med först. Men sen finns det väldigt ofta en annan som också behövs- för att det faktiskt ska leda till ett beslut- för att vi ska kunna få komma in där och sälja vår första frontend offer. Och var finns skärningspunkter mellan de här två- där de har ett gemensamt, viktigt problem som vi kan leverera ett snabbt värde på. Kan man hitta den, då är det väldigt bra. Och precis så, sålla bort det här med att inte vara I paniklek efter problem. Panik definierar världen, utan hitta det som är kärnan här. Anders Hermansson [00:11:35]: Och just det där. Det ska ju vara problem på den nivån– –att det känns I magen för de här personerna. Man har ju nån sorts, tycker jag, felaktig bild av att B2B-beslut– –är så objektiva och baserade på fakta. Man fattar beslut på känslomässig grund. Om nån förstår mitt magont och kan kommunicera kring det- -…så att jag förstår att de förstår mig. Då är då, då fattar man beslut på basis av det. Sen behöver man ju naturligtvis I efterhand kan man ju säga se till att det finns rationella anledningar med ROI-kalkyler och allt möjligt. Men just när man paketerar sitt erbjudande så är det viktigt för att få uppmärksamheten så måste man gå på magen, ner från huvudet ner I magen. Lars Dahlberg [00:12:32]: Exakt, och det är så himla bra poäng för att väldigt många gånger I den här B2B-världen så är vi alldeles för mycket fokus på de rationella sakerna som har en tydlig koppling till bolagens situation och så vidare och som jag har liksom indirekt ansvar för och bla bla bla. Vi tappar bort liksom den här mage grejen och komma in på den. Den är ju oftast någonting som kan hjälpa oss också att särskilja oss från konkurrenterna- där vi ser det mer definierat vårt erbjudande. Anders Hermansson [00:13:08]: Ja, verkligen. Lars Dahlberg [00:13:10]: Förståelse för Anders Hermansson [00:13:10]: det där. Lars Dahlberg [00:13:13]: Den är väldigt viktig. Det är återigen den här gräva I det här. Vi måste komma till den här nivån. Vi är människor som ska anpassa våra erbjudanden emot- som ska köpa vårt frontend-offer här. Anders Hermansson [00:13:28]: Exakt. Lars Dahlberg [00:13:30]: Då hamnar man I ett läge här att här behöver man fundera lite grann på vad man har för typ av ansats runt det här. Många gånger kan det vara så att man vill definiera det här på en ganska generell nivå utifrån företagets helhetsperspektiv. Men man vill ju också definiera det per så att säga, sådant här definierat idealkundsegment. Och när man gör det här för första gången, om man vill ha snabb effekt utav det här, då gäller det ju att prioritera. Så att vi vill ju hitta erbjudanden som passar mot de idealkunstsegment- Anders Hermansson [00:14:07]: -. Lars Dahlberg [00:14:08]: Vi packar inte massor av erbjudanden till olika situationer- Anders Hermansson [00:14:16]: -. Lars Dahlberg [00:14:16]: Börja göra ett bra, gediget arbete. En prioriterad idealkunstsegment- -…och en eller 2 riktigt prioriterade personers- -…och fokusera på ett problem och paketera ett erbjudande för det. Sen kan man göra den här processen med andra idealkunstsegment och andra personer och göra nya erbjudanden för dem. När det gäller att hitta en första väg fram så att vi ser det mer och får bättre effekt som driver mot vår tillväxt. Anders Hermansson [00:14:46]: Det är bra att till att börja med inse att även om man har en produkt så kan den paketeras mot olika ICP och personas. Lars Dahlberg [00:14:58]: Verkligen? Anders Hermansson [00:14:59]: Ja, för att den ska fästa. Lars Dahlberg [00:15:02]: Verkligen. Anders Hermansson [00:15:03]: Så Lars Dahlberg [00:15:03]: är det. Den ska fästa. Så nu har man landat I det här. Vi har lyckats med en idealkund 2 personers. Vi har hittat det där kärnproblemet som de har gemensamt som vi kan leverera snabbt värde på. Vi har definierat ett erbjudande på något sätt för det. Men det räcker inte med det alldeles utan nu måste man göra den här jättefina wrappingen runt här. Anders Hermansson [00:15:28]: Ja det bygger på att man har hittat det där problemet som köparen vill lösa. Alltså det kan vara ett problem som formuleras ungefär som att det är någonting man vill bortifrån, någon verk som man vill ska gå över eller så är det någonting man vill till, en dröm som går att uppfylla sig. Båda sakerna är attraktiva och man kan säga att det är. För att göra någonting om ni skulle kolla på hur utifrån iniga ni är så kan ni titta på er webb. Om det är så att majoriteten av informationen där osar vi har, vi gör, vår modell och sådana saker Då ligger ni sämre till än om ni tittar på er webb och säger att du får, du uppnår, du slipper. Om det finns sådana saker I budskapet på er webb, då ligger ni mycket bättre till än de som har saker. För då är man mycket närmare värdet. Men om vi skulle snacka om ett sånt här erbjudande då, hur man paketerar det. Anders Hermansson [00:16:38]: Det finns ju en lirare som heter Alex Hormozi och han har skrivit en bok som heter The 100 Million Dollar Offer. Vi tycker att det är en ganska kul sätt att konceptualisera det här- när man tar fram ett erbjudande. Han kallar det för Grand Slam Offer. Det går ut på 4 saker egentligen. Man gör en liten räkneekvation. Det ska bli så mycket värde som möjligt. Det är ett bråk. Ovanför sträcket har man en dream outcome. Anders Hermansson [00:17:05]: Det är det där som folk vill ifrån och slippa, eller som de vill till. Sen måste man tänka sig att man lovar att man ska få det här otroliga värdet. Men om det inte är väldigt troligt att det kommer att hända, att jag inte litar på dig, då är det inte värt nånting. Om man kan utfärda nån form av garantier att det kommer att hända, då ökar sannolikheten att man vågar ta risken och fatta beslutet. Men sen kommer man till nästa nivå. Hur lång tid tar det innan jag får det här värdet? Om det tar jättelång tid är det mindre attraktivt- jämfört med nån som säger exakt samma sak och du får det här fort. Och den fjärde grejen det är så här. Okej det kanske går. Anders Hermansson [00:17:55]: Det är jättebra dröm. Drömläget är perfekt. Jag tror på erbjudandet. Det går ganska snabbt men det är en jätte jobbig insats. Jag måste klättra I ett berg för att det ska hända. Det var ju inget kul. Jämfört med nån som har allt det där andra, men också säger att man inte behöver göra nånting- -…då är det ett mycket mer attraktivt erbjudande. Om man ska sätta den I krysset, så är det ett attraktivt drömläge– –som är 100 % kopplat till det primära problemet som köparen har. Anders Hermansson [00:18:26]: Man gör det väldigt trovärdigt att det kommer att uppstå– –till exempel genom att man utförde en garanti. Om det inte händer inom en viss tid, så går pengarna tillbaka. Det gör att trovärdigheten ökar. Sen har vi så här… Det kommer att ta kort tid innan det här händer– –och det kommer också inte kräva så mycket jobb av dig. Det är ett attraktivt erbjudande. Och grejen med det där, att det inte tar så lång tid, och det tar inte så mycket tid av dig, det är det som talar för att det är ett front-end offer. Att En liten insats, en liten investering, men som trots allt gör att du blir av med någon verk eller uppnå något drömläge. Anders Hermansson [00:19:07]: Du kan som leverantör också sätta en garanti på det utan att riskera hela businessen för att det kanske inte är jättemycket pengar. Men du ska paketera den här tjänsten, leveransen av den, eller leveransen av den första lilla produkten så att den snabbt ger en pain relief, eller vad det kan vara för någonting, värde för kunden. Då har du ett jättebra paketerat frontend-offer som blir väldigt mycket lättare att marknadsföra och sälja. Då pratar man ju om rätt grejer från början. Lars Dahlberg [00:19:37]: Exakt. Anders Hermansson [00:19:39]: Det är Lars Dahlberg [00:19:39]: då vi kommer tillbaka till det här med front-end och back-end. När du har definierat ditt front-end-offer på det här sättet ska det leda till att du får ett tydligt värde. Men det ska också leda till att det uppstår ett nytt problem- -. Om du ser det mera vill erbjuda att du kan ta hand om- -…med ett nytt erbjudande, ett back-end-offer. Det här back-end-offeret behöver du också paketera på samma sätt- som du redan har beskrivit, Anders, när det gäller ditt front-end-offer. Som ni kanske förstår kan det också vara så att det finns ett tydligt frontend offer. Det kommer ett tydligt back-end offer som också kan uppföljas av flera back-end offers. Men att det finns en tydlig kedja här med ett erbjudande som levererar snabbt värde och som skapar ett nytt problem som du ser det mer av. Lars Dahlberg [00:20:41]: Ja, Anders Hermansson [00:20:42]: och det går naturligtvis att tänka så. Vi vill ju sälja det där stora på en gång och få in massa pengar. Men just sannolikheten att sälja nåt stort och komplext tar mycket längre tid. Det ger högre säljkostnad, riskerar mer och får negativ cashflow och elände. Det är det som är motivet för att titta på instegsaffärer– –för att det ska snurra in nya kunder. Får man bra snurr på det här, så får man in många nya kunder– –då har man råd att betala tillbaka det om det var nån som var väldigt missnöjd. Motförmodan. Så då gör det ingenting. Anders Hermansson [00:21:23]: Man har under tiden man har på leverantörer fått in 3 nya kunder som har… Om man är så skicklig på att leverera det man lovar- då ska inte så många åpropa garantin. Lars Dahlberg [00:21:38]: Det kanske ställer lite extra krav på- att vi också har en tydlig procedur och process för hur vi ser till- att vi får sälja och leverera våra back-end-offers. Anders Hermansson [00:21:51]: Det är väldigt viktigt. Lars Dahlberg [00:21:52]: Det kan man inte ta slut med. Där måste man ha en genomtänkt procedur för en sekvens av erbjudanden som ska utveckla din Customer Lifetime Value. Anders Hermansson [00:22:06]: Det här spelar på den gamla sanningen- att det är lättare att sälja mer till en befintlig kund än att hitta en ny kund. Om man gör det så lätt som möjligt att hitta nya kunder- -…då får man en enorm kundbas att jobba på. Som du säger, Lasse, om man har länkat sina erbjudanden till varandra- -…så att det är en genomtänkt resa där man som kund kan växa sitt engagemang- -…på ett bra sätt, Då får man en riktigt nice affär. Lars Dahlberg [00:22:36]: Jag har träffat på en hel del bolag de senaste åren- som har börjat tänka lite I de här banorna. Titta, front-end offers eller instegsaffärer. Anders Hermansson [00:22:46]: De har tänkt lite så här. Lars Dahlberg [00:22:46]: Men det jag tycker de oftast har missat det är just det här att koppla ihop det på ett väldigt tydligt sätt med idealkunden och personen och grundproblemet. Och sen har de missat den här paketeringsbiten som du precis drog för att få det att bli riktigt, riktigt, riktigt vast. För det gör en så otrolig skillnad om man har gjort det på riktigt. Så att man bara har börjat lite och tänka så här räcker oftast inte. Man måste ta det ett steg till I linje med det vi pratar om här. Så där någonstans, där är vi. Anders Hermansson [00:23:36]: Yay! Lars Dahlberg [00:23:39]: Du försvann en stund. Anders Hermansson [00:23:40]: Ja, nu är jag tillbaka. Internet krackeledde. Lars Dahlberg [00:23:45]: Men det gjorde ingenting, för det är bara klippar där. Det var alltid så att det inte gick I mening. Anders Hermansson [00:23:56]: Bra, ska vi knyta ihop säcken? Lars Dahlberg [00:24:01]: Ja, jag tänker det. Vi brukar alltid försöka åtminstone med att komma med något konkret tips. Och den här gången har vi ju faktiskt ett väldigt konkret tips, känner jag. Anders Hermansson [00:24:11]: Jättekul tips skulle jag säga. Det är jätteroligt. De som har gjort det här, De blir jätteglatt överraskade och får sig en riktig tankeställare skulle jag säga. Lars Dahlberg [00:24:20]: Ja, för vi har utvecklat en AI-agent som gör det möjligt för dig att utvärdera ditt nuvarande erbjudande och få Feedback på det och också en hel del tips om hur du skulle kunna paketera det på det här sättet som vi har pratat om idag. Anders Hermansson [00:24:38]: Jag skulle säga att det är ännu vassare än det. Vad som händer om du kör den här AI-agenten, då kommer du att få ett Grand Slam offer och ett exempel på hur en landningssida för det skulle se ut. Du får också en annons som marknadsför det här Grand Slam offer, free of charge. Och det är ju lite, alltså vi har ju tagit det ifrån tårna, bara för att make a point om hur ett Grand Slam offer kan se ut. Men det blir jäkligt roligt, faktiskt. Vad man ska göra med det här verktyget, då, det är att man går till den… Det finns en länk I show notes där ni går till eller också businessreflex.se. Där kan ni gå in där. Anders Hermansson [00:25:22]: Och så ska ni klistra in ur RLen till den sida som ni tycker bäst beskriver ett erbjudande. Det är inte första sidan på webben, utan det är nån sida under Products eller Solutions. Då jobbar han om det till Grand Slam Offer. Det kan bli jäkligt kul. Lars Dahlberg [00:25:38]: –Precis. Så testa det. Anders Hermansson [00:25:41]: –Ja, testa det. Men som vanligt, vad ni än gör där ute, så ska ni vara relevanta. Lars Dahlberg [00:25:50]: Det var exakt timat! The post Podd #238 – Så skapar du ett oemotståndligt erbjudande som driver tillväxt appeared first on Business Reflex.

22 Sep 202525min